En principio, la organización no está interesada en trasladar a los clientes a un proceso judicial, porque en su opinión se trata de procedimientos de cobro costosos que requieren mucha atención administrativa y cuyos resultados sólo se ven claros en algunos casos al cabo de mucho tiempo. A veces, para la organización es mejor llegar a un compromiso inmediato o recurrir al arbitraje o la mediación en lugar de llevar a cabo un proceso judicial costoso y de larga duración.
Merece la pena llevar a cabo actividades que eviten la transferencia de clientes a procedimientos judiciales también en términos de "experiencia del cliente": aunque se trate de un cliente que debe dinero, en cuanto se le demanda, en la mayoría de los casos se convierte en un cliente perdido con un efecto potencialmente negativo en sus círculos profesionales y sociales.
Sin embargo, como norma general, la organización debe trasladar a la vía judicial a algunos de sus clientes que se niegan a pagar, porque si no lo hace, la noticia puede correr rápidamente y la mayoría de los que se niegan a pagar (e incluso algunos de los clientes que pagan) se aprovecharán de la reticencia de la organización a solicitar un tratamiento judicial y podrían dejar de pagar o aplazar deliberadamente sus pagos, suponiendo que no se agotarán los procedimientos contra ellos. Esta cuestión volverá a plantearse en la sección sobre la gestión de los procedimientos judiciales, y esta vez desde el punto de vista del gestor del departamento de cobros judiciales o del propio gestor de riesgos crediticios y cobros.
Una vez tomada la decisión sobre el tratamiento jurídico - la dirección decidirá, teniendo en cuenta la estructura y la naturaleza de la organización, si las comprobaciones prejurídicas deben ser realizadas por el departamento de cobros antes de transferir al cliente al tratamiento jurídico o por el departamento de cobros en el departamento jurídico, antes de transferir el caso a un abogado externo.
Traslado a tratamiento legal: ¿fallo sistémico o necesidad?
A veces resulta que la razón para transferir los casos al tratamiento jurídico es un fallo interno de la organización. Distinguimos varios tipos de razones de este tipo, y las enumeraremos a continuación. (¡Todos los ejemplos son experiencias reales!).
Promesa no autorizada
El vendedor de una empresa de telecomunicaciones vendió al cliente un walkie-talkie con la promesa de cobertura de telecomunicaciones en una zona determinada. En la práctica, el aparato no funcionaba porque la empresa no tenía cobertura de comunicaciones en la zona. Aunque la investigación de la organización reveló que el vendedor había hecho una promesa falsa sin autoridad, el sistema de cobro y el sistema de ventas se propusieron cobrar el dinero a toda costa. El cliente se negó a pagar y fue trasladado a un procedimiento judicial. El tribunal aceptó la objeción del cliente y amonestó severamente a la empresa, que se vio obligada a absolver al cliente, anular su demanda, devolverle el anticipo junto con los intereses, pagarle las costas judiciales e indemnizarle por el sufrimiento psíquico. El cliente se cambió a una empresa de la competencia e incluso influyó en otras relaciones para que se desconectaran de la empresa de telecomunicaciones.
Fracaso del producto/servicio
Venta y suministro de un producto o servicio que resulta no cumplir las especificaciones y prestaciones a las que la organización se había comprometido con el cliente. ejemplo:
Una promesa incumplida
La organización vendió al cliente a través de un vendedor un producto que supuestamente debía realizar (según el compromiso de la organización) varias acciones, pero en la práctica, el producto no realizó algunas de ellas. El cliente se puso en contacto con la organización para solicitar un producto de sustitución, y entonces quedó claro que todos los productos del modelo vendido al cliente eran incapaces de realizar las operaciones prometidas. Cuando el cliente pidió devolver el producto y recibir el anticipo que había pagado, la organización se negó sin una razón adecuada, y al final del proceso remitió el asunto a un procedimiento judicial. El tribunal aceptó la objeción del cliente, y la organización se vio obligada a condonar la deuda del cliente y devolverle el pago íntegro, incluidos los intereses y una indemnización por el estrés mental que le había causado. La organización se disculpó con el cliente, le pidió que continuara las relaciones comerciales y le prometió que casos como éste no volverían a producirse en el futuro, pero el cliente rompió los lazos con la organización, probablemente para siempre.
Fallo en la recaudación
El fracaso en el cobro se debe a la falta de una política de cobro clara y completa y se manifiesta en la mala ejecución de los procesos de cobro: incomprensión de la política/los procedimientos, ejecución que no sigue los calendarios, desviación de la autoridad a todos los niveles de la organización, etc.
A continuación se exponen dos ejemplos de este tipo de conducta fallida en relación con el traslado de un cliente a un procedimiento judicial:
Imprudencia excesiva
Un cliente fue transferido a un procedimiento judicial tras comprar productos a la organización. El cliente pagó la totalidad de su deuda a tiempo mediante una transferencia bancaria, pero la organización no "reconoció" la transferencia y no "cerró" la deuda. Cuando el cobrador llamó al cliente y recibió como respuesta de voz que el número de teléfono había sido cambiado, llegó a la conclusión de que el cliente tenía dificultades y, por tanto, evitaba el pago. El cobrador se apresuró a comunicar sus conclusiones junto con la recomendación de transferir al cliente a un tratamiento jurídico, y el gestor de cobros no se molestó en comprobar los hechos y aceptó la recomendación.
Cuando el cliente recibió una carta de un abogado sobre la reclamación de la deuda, llamó a la organización enfadado y dolido. El cliente envió una carta de queja muy contundente a la organización. La organización se dio cuenta inmediatamente de su error, pidió disculpas al cliente y prometió evitar que se repitieran casos así en el futuro. El gestor de cobros y el agente de cobros fueron amonestados y, en este caso, el cliente continuó su relación con la organización.
Estancamiento excesivo
Según los procedimientos de la organización, un cliente que no paga al cabo de 60 días a partir de la fecha de crédito acordada debe ser transferido a procedimientos judiciales, sujeto a una secuencia de acciones que deben realizarse durante esos días. El sistema de cobro no realizó algunas de las acciones requeridas y no transfirió al cliente a procedimientos legales de acuerdo con las instrucciones. Transcurridos 90 días, se recibió un mensaje de una empresa de información empresarial en el que se informaba de que el cliente había quebrado. Posteriormente, la deuda del cliente se registró como deuda incobrable.
Fracaso de la gestión
Ocurre cuando un directivo de la organización -normalmente de alto nivel, a veces incluso el director general/propietario- interfiere en el proceso de cobro sin atenerse a las políticas y procedimientos de la organización. Por ejemplo, aprobando pedidos contrarios a la recomendación de control de crédito, deteniendo las medidas de ejecución contra los clientes, continuando los suministros a un cliente que no paga o a un cliente de alto riesgo, etc.; hay casos en los que la deuda se traslada en última instancia a procedimientos judiciales.
El Director General no siempre tiene razón, pero es el Director General...
Una vez agotados los 60 días de intentos de cobro, el sistema de cobro recomendó al director general de la organización que trasladara a un cliente que no había pagado su deuda a un procedimiento judicial. El director general se negó y pidió al sistema de cobro que siguiera intentando cobrar el dinero y también dio instrucciones para que se siguiera proporcionando equipo al cliente (más adelante resultó que había una relación personal entre ellos). Tras 120 días de mora, se publicó en la prensa que el cliente se había declarado insolvente. Posteriormente, la deuda se registró como incobrable.
Fallo en el control del crédito
Ocurre cuando se concede un crédito a un cliente que no se ajusta a la política y los procedimientos de la organización.
Un nuevo cliente, que fundó una sociedad limitada hace un mes, hizo un pedido a la organización por un importe elevado a crédito a 150 días. La operación tenía una rentabilidad del 20% (frente a una media del 8% en la organización). El control de créditos aprobó el pedido sin la inspección seria que se exige a las nuevas empresas.
Transcurridos 30 días desde la fecha de recepción del equipo, se recibió información de que el cliente se encontraba en dificultades y se le trasladó inmediatamente a un procedimiento judicial. Al final, el cliente se declaró insolvente y la organización perdió el importe íntegro de la transacción.
Fracaso organizativo
Se incluyen en esta categoría diversos fallos en la realización de los procesos organizativos exigidos por la política y la gestión de la organización en cada una de las etapas del proceso de cobro, desde la fase de adquisición de un cliente hasta su transferencia a los procedimientos judiciales.
Ejemplo de cliente honesto
Un cliente llamó a la empresa y pidió desconectarse del servicio que ésta le presta (habló con el representante del servicio, anotó su nombre e indicó la hora de la llamada). El representante del servicio se olvidó de realizar la acción requerida, y la empresa siguió cobrando al cliente. Tras tres meses de facturación ilegal, la empresa trasladó el saldo de la deuda a un procedimiento judicial. El cliente presentó una objeción junto con la fecha de la llamada y el nombre del representante del servicio, y resultó que efectivamente se recibió dicha llamada en la fecha especificada. El tribunal aceptó la objeción del cliente y obligó a la empresa a pagarle los gastos y una indemnización por el tormento mental.
¿Qué se puede hacer para evitar estos fallos o, al menos, reducirlos? Autoaprendizaje
La difícil respuesta es que la organización debe llevar a cabo un proceso establecido y controlado de "autoaprendizaje" en cada uno de los casos en los que los clientes fueron/no fueron transferidos a procedimientos judiciales debido a un fallo sistémico. Es obligatorio analizar la secuencia de acontecimientos en cada caso desde las primeras etapas hasta el final de los procesos. El análisis de los fallos irá acompañado de recomendaciones de actuación que serán aprobadas por el nivel directivo y, en consecuencia, la organización ajustará la política y los procedimientos.
Sólo una organización que se atreva a hacer lo anterior puede reducir significativamente con el tiempo el número de clientes que acuden a los procedimientos judiciales.
Informes para controlar la cantidad y calidad de la transferencia para procedimientos judiciales:
- Un informe mensual de seguimiento de los clientes transferidos a procedimientos judiciales, en importes y número de clientes, distinguiendo entre tipos de clientes (particulares, empresas, tamaño del cliente, sector, línea de productos, etc.).
- La distribución de los tipos de fallos sistémicos o incumplimientos de procedimiento en la transferencia a procedimientos judiciales y sus cambios a lo largo del tiempo -según el tipo de clientes, el número de clientes y el importe de las deudas-.
¿Debo trasladar a un cliente a tratamiento legal?
Es una pregunta que puede responderse con relativa facilidad cuando se trata de un solo cliente, pero no cuando se trata de docenas o miles de casos al mes. Porque entonces hay que pensar en términos de procesos y viabilidad económica y no en términos de un solo cliente.
Principales costes y significados
La transferencia de clientes a un procedimiento judicial debe ser un acontecimiento traumático y difícil para cualquier organización debido a los perjuicios directos para la rentabilidad de la organización y a los perjuicios indirectos como la pérdida de clientes, el daño a la reputación, etc. Los enumeraremos brevemente:
- La pérdida del cliente y de sus futuros ingresos y el temor a que le sigan otros clientes.
- Gastos hasta que el cliente pasa a disposición judicial (cobro, venta y otros servicios);
- Gastos durante todas las fases del procedimiento judicial.
- Créditos por compromisos y otros (daños a las ventas).
- Decisiones judiciales que pueden obligar a la organización a pagar gastos en caso de siniestro.
- Tendencia del tribunal a escalonar el cobro de la deuda a lo largo de periodos relativamente largos.
- Gastos de instalación y mantenimiento de sistemas de control para gestionar el sistema de procedimientos judiciales, incluido un sistema informatizado.
- Daño a la imagen de la organización.
Por un lado - teniendo en cuenta todas estas consecuencias negativas - la decisión de trasladar a un procedimiento judicial debería ser el resultado de una política clara y escrita de la organización, respaldada por un procedimiento de trabajo aprobado por la dirección de la organización. Sin embargo, es preocupante que a veces esta decisión se base en pruebas procedentes de los sistemas de la organización, que pueden ser erróneas o incompletas. Tampoco hay que olvidar que una advertencia de procedimiento judicial a clientes supuestamente deudores puede dar lugar a publicaciones negativas en la prensa y dañar gravemente la imagen de la organización como organización justa. A menudo se trata también de una decisión de interrumpir una relación con un cliente, de la que es muy difícil volver y reanudar relaciones normales.
Por otro lado, retrasar el traslado de los clientes que se niegan a pagar a un procedimiento judicial puede crear una imagen débil de la organización y fomentar la pasividad de pago entre los clientes. Algunos de los clientes deudores se comportan de forma pasiva ante las demandas de deuda y sólo pagan cuando las amenazas se hacen tangibles. Los clientes pasivos no se definen como auténticos delincuentes, sino que optan por esperar a la evolución de las exigencias de deuda. Esta posición de observación les permite evaluar subjetivamente la asertividad de la organización en el proceso de cobro. Por lo tanto, inconscientemente, la ineficacia de cobro de la organización se interpreta como una invitación a retrasar los pagos. El proceso de reeducar a estos clientes lleva mucho tiempo y es un proceso doloroso, que consiste en una serie de cartas de reclamación y amenazas que, por desgracia, dañan la relación con el cliente. La conclusión es sencilla pero difícil de aplicar: la organización debe comunicar eficacia, fiabilidad y equidad en todo lo relacionado con sus procesos de cobro, incluida la entrega puntual de las advertencias antes de pasar a la vía judicial y la comprobación permanente de la corrección de los datos durante todo el proceso.
Para simplificar la confusión, hemos elaborado una serie de preguntas que la organización y sus representantes deberían plantearse para comprobar si han agotado todas las opciones y controles:
- ¿Hemos llevado a cabo íntegramente el procedimiento de cobro al cliente (de acuerdo con el calendario del procedimiento de cobro de la organización) - envío de la factura a la dirección correcta, acuse de recibo, confirmación de la recepción del servicio y/o producto, transferencia de la factura para su pago, llamadas telefónicas (a los distintos niveles), indagación con el cliente sobre el motivo del impago y reacción en consecuencia, sobre la desconexión parcial/completa de la relación comercial con el cliente y más?
- ¿Representan los libros de la organización de forma exacta y completa la deuda del cliente? - Correspondencias contables actuales que aún no se han registrado, transferencias bancarias cuyos recibos no se han registrado, recibos que han llegado a la organización y cuyos recibos no se han registrado, fondos que no se han transferido de las unidades finales al centro, recibos que figuran en otros códigos de cliente, recibos de una empresa filial que se han atribuido a una tarjeta de cliente de la empresa matriz o viceversa, etc.).
- ¿Es correcta la deuda del cliente desde la perspectiva del contrato de compromiso y otros documentos, incluida la confirmación de la recepción del servicio y/o producto?
- ¿Se corresponde el cargo con el importe del pedido, etc. (existe documentación completa de las deudas del cliente y los documentos contractuales que nos permitirán demandar al cliente por esa deuda)?
- ¿Se quejó el cliente de la calidad del servicio/producto y se atendió su petición hasta que se solucionó el problema?
- O bien, ¿hay consultas abiertas del cliente (que no se han tramitado) que justifiquen el impago de la deuda (de forma total/parcial)?
- ¿Expresó el cliente su vulnerabilidad? O, según los procedimientos de la empresa, ¿debería el agente de cobros haber señalado al cliente como potencialmente vulnerable?
- ¿Ha realizado la organización un rastreo adecuado para comprobar que el cliente vive en la dirección registrada?
- ¿Es posible que el cliente esté inmerso en un procedimiento de insolvencia que haga inútil el procedimiento judicial?
- ¿El cliente está muerto o en prisión? Y en el caso de una empresa, ¿está liquidada o en proceso de liquidación?
El documento de política de cobro o el procedimiento de cobro deben dar una respuesta inequívoca a todas las preguntas anteriores. El procedimiento de trabajo debe ser claro y detallar la lista de comprobaciones que deben realizarse para verificar, más allá de toda duda razonable, que hicimos todo lo posible antes de tomar la decisión de trasladar al cliente a un procedimiento judicial.
A veces, también entran en juego consideraciones financieras, ya que cuanto más exhaustivas sean las comprobaciones, más costosa será la tramitación del caso del cliente. Por lo tanto, la profundidad de las comprobaciones debe determinarse en función de la política de la organización.
Resumen de las consideraciones del departamento de riesgo de crédito y cobro a favor y en contra de la transferencia al tratamiento jurídico
Pues bien, podemos resumir así el conjunto de consideraciones que debemos examinar antes de transferir a un cliente a un tratamiento jurídico:
- ¿Debe el cliente la cantidad que la organización le exige?
- ¿Tenemos documentos suficientes para probar la deuda del cliente ante el tribunal?
- ¿Hemos agotado los esfuerzos dentro de la organización para cobrar la deuda?
- ¿El importe de la deuda justifica la transferencia del cliente a un tratamiento jurídico, tanto desde el punto de vista financiero como de la posibilidad futura de renovar la relación con el cliente?
- Estas consideraciones deben ser objeto de especial atención por parte de la dirección, de modo que la organización asigne los recursos óptimos para la prevención informada de la transferencia de clientes a procedimientos judiciales cuando no merezca la pena.