En principe, l'organisation n'est pas intéressée par le transfert de clients vers des procédures judiciaires, car elle estime qu'il s'agit de procédures de recouvrement coûteuses qui nécessitent beaucoup d'attention de la part de l'administration et dont les résultats ne se manifestent dans certains cas qu'après une longue période. Parfois, il est préférable pour l'organisation de parvenir à un compromis immédiat ou de recourir à l'arbitrage ou à la médiation plutôt que de mener une procédure judiciaire coûteuse et de longue haleine.
Il est intéressant de mener des activités qui empêchent le transfert des clients vers des procédures judiciaires, également en termes d'"expérience client" : bien qu'il s'agisse d'un client qui doit de l'argent, dès qu'il est poursuivi en justice, il devient dans la plupart des cas un client perdu avec un effet potentiellement négatif sur ses cercles professionnels et sociaux.
Cependant, en règle générale, l'organisation doit transférer une partie de ses clients qui refusent de payer vers une procédure judiciaire, car si elle ne le fait pas, la nouvelle risque de se répandre rapidement et la plupart des refus de payer (et même certains clients payeurs) profiteront de la réticence de l'organisation à demander un traitement judiciaire et pourraient cesser de payer ou retarder délibérément leurs paiements, en supposant que les procédures à leur encontre ne seront pas épuisées. Cette question sera à nouveau abordée dans la section consacrée à la gestion des procédures judiciaires, cette fois-ci du point de vue du responsable du service de recouvrement juridique ou du responsable du risque de crédit et du recouvrement lui-même.
Une fois que la décision d'engager une procédure judiciaire a été prise, la direction décide, en tenant compte de la structure et de la nature de l'organisation, si les contrôles pré-juridiques doivent être effectués par le service de recouvrement avant de transférer le client vers un traitement juridique ou par le service de recouvrement juridique au sein du service juridique, avant de transférer l'affaire à un avocat externe.
Transfert vers un traitement légal - échec systémique ou nécessité ?
Parfois, il s'avère que la raison du transfert des cas vers le traitement juridique est une défaillance organisationnelle interne. Nous distinguons plusieurs types de raisons de ce type, que nous énumérons ci-dessous. (Tous les exemples sont des expériences réelles !).
Promesse non autorisée
Le vendeur d'une entreprise de télécommunications a vendu au client un talkie-walkie en lui promettant une couverture de télécommunications dans une certaine zone. En pratique, l'appareil n'a pas fonctionné car l'entreprise n'avait pas de couverture de communication dans la zone. Bien que l'enquête de l'organisation ait révélé que le vendeur avait fait une fausse promesse sans y être autorisé, le système de recouvrement avait pour objectif de recouvrer la dette à tout prix. Le client a refusé de payer et a été transféré à une procédure judiciaire. Le tribunal a accepté l'objection du client et a sévèrement réprimandé l'entreprise, qui a été contrainte d'acquitter le client, d'annuler sa créance, de restituer l'avance au client avec les intérêts, de payer au client les frais de justice et de le dédommager pour les souffrances morales subies. Le client est passé à une entreprise concurrente et a même influencé d'autres relations à se déconnecter de l'entreprise de télécommunications.
Défaillance du produit/service
Vente et fourniture d'un produit ou d'un service qui s'avère ne pas répondre aux spécifications et aux performances que l'organisation s'est engagée à fournir au client. exemple :
Une promesse non tenue
L'organisation a vendu au client, par l'intermédiaire d'un vendeur, un produit qui était censé effectuer (selon l'engagement de l'organisation) plusieurs actions, mais dans la pratique, le produit n'a pas effectué certaines d'entre elles. Le client a contacté l'organisation pour demander un produit de remplacement et il est apparu que tous les produits du modèle vendu au client n'étaient pas en mesure d'effectuer les opérations promises. Lorsque le client a demandé à retourner le produit et à recevoir l'avance qu'il avait versée, l'organisation a refusé sans raison valable et, à la fin de la procédure, a porté l'affaire devant les tribunaux. Le tribunal a accepté l'objection du client et l'organisation a été contrainte d'annuler la dette du client et de lui restituer l'intégralité du paiement, y compris les intérêts et l'indemnisation pour le stress mental qu'il a subi. L'organisation a présenté ses excuses au client, lui a demandé de poursuivre ses relations commerciales et lui a promis que de tels cas ne se reproduiraient plus à l'avenir, mais le client a rompu ses liens avec l'organisation, probablement pour toujours.
Échec du recouvrement
L'échec du recouvrement résulte de l'absence d'une politique de recouvrement claire et complète et se manifeste par une mauvaise exécution des processus de recouvrement - mauvaise compréhension de la politique/des procédures, exécution ne respectant pas les calendriers, écart par rapport à l'autorité à tous les niveaux de l'organisation, etc.
Voici deux exemples d'un tel manquement concernant le transfert d'un client vers une procédure judiciaire :
Imprudence excessive
Un client a fait l'objet d'une procédure judiciaire après avoir acheté des produits à l'organisation. Le client a payé l'intégralité de sa dette à temps par virement bancaire, mais l'organisation n'a pas "reconnu" le virement et n'a pas "clôturé" la dette. Lorsque l'agent de recouvrement a appelé le client et a reçu une réponse vocale indiquant que le numéro de téléphone avait été modifié, il a conclu que le client était en difficulté et qu'il évitait donc de payer. L'agent de recouvrement s'est empressé de faire part de ses conclusions et de recommander au client de se soumettre à un traitement juridique. Le responsable du recouvrement n'a pas pris la peine de vérifier les faits et a accepté la recommandation.
Lorsque le client a reçu une lettre d'un avocat au sujet de la créance, il a appelé l'organisme en colère et blessé. Le client a envoyé une lettre de réclamation très ferme à l'organisation. L'organisation s'est immédiatement rendu compte de son erreur, s'est excusée auprès du client et a promis d'éviter que de tels cas ne se reproduisent à l'avenir. Le responsable du recouvrement et l'agent de recouvrement ont été réprimandés et, dans ce cas, le client a poursuivi sa relation avec l'organisation.
Décrochage excessif
Selon les procédures de l'organisation, un client qui ne paie pas à l'expiration d'un délai de 60 jours à compter de la date de crédit convenue doit faire l'objet d'une procédure judiciaire, sous réserve d'une série d'actions à effectuer au cours de ces jours. Le système de recouvrement n'a pas effectué certaines des actions requises et n'a pas transféré le client à la procédure judiciaire conformément aux instructions. Au bout de 90 jours, un message a été reçu d'une société d'information commerciale indiquant que le client avait fait faillite. Par la suite, la dette du client a été enregistrée comme une créance irrécouvrable.
Défaut de gestion
Se produit lorsqu'un responsable de l'organisation - généralement à un niveau élevé, parfois même au niveau du PDG ou du propriétaire - interfère dans le processus de recouvrement sans respecter les politiques et les procédures de l'organisation. Par exemple, l'approbation de commandes contraires à la recommandation de contrôle du crédit, l'arrêt des mesures d'exécution à l'encontre des clients, la poursuite des livraisons à un client mauvais payeur ou à un client à haut risque, etc.
Le PDG n'a pas toujours raison, mais il est le PDG...
Après avoir épuisé les 60 jours de tentatives de recouvrement, le système de recouvrement a recommandé au PDG de l'organisation de transférer un client qui n'avait pas payé sa dette vers une procédure judiciaire. Le PDG a refusé et a demandé au système de recouvrement de continuer à essayer de collecter l'argent et a également donné des instructions pour continuer à fournir de l'équipement au client (il s'est avéré par la suite qu'il y avait une relation personnelle entre eux). Après 120 jours d'arriérés, la presse a publié que le client était devenu insolvable. Par la suite, la dette a été enregistrée comme une créance irrécouvrable.
Défaillance du contrôle du crédit
Se produit lorsque l'on accorde un crédit à un client sans respecter la politique et les procédures de l'organisation.
Un nouveau client, qui a fondé une société à responsabilité limitée il y a un mois, a passé une commande d'un montant élevé auprès de l'organisation, avec des conditions de crédit de 150 jours. La transaction avait une rentabilité de 20 % (contre une moyenne de 8 % dans l'organisation). Le contrôle du crédit a approuvé la commande sans l'inspection sérieuse requise pour les nouvelles entreprises.
Trente jours après la date de réception du matériel, l'organisation a été informée que le client était en difficulté et a immédiatement entamé une procédure judiciaire. Finalement, le client est devenu insolvable et l'organisation a perdu la totalité du montant de la transaction.
Défaillance organisationnelle
Cette catégorie comprend divers manquements dans l'exécution des processus organisationnels requis par la politique et la gestion de l'organisation à chacune des étapes du processus de recouvrement - de l'acquisition d'un client au transfert de celui-ci à la procédure judiciaire.
Exemple de client honnête
Un client a appelé la société et a demandé à être déconnecté du service qu'elle fournit (il a parlé avec le représentant du service, a noté son nom et a indiqué l'heure de l'appel). Le représentant du service a oublié d'effectuer l'action requise et l'entreprise a continué à facturer le client. Après trois mois de facturation illégale, la société a transféré le solde de la dette à la procédure judiciaire. Le client a fait opposition en indiquant la date de l'appel et le nom de l'agent de service, et il s'est avéré qu'un tel appel avait bien été reçu à la date spécifiée. Le tribunal a accepté l'objection du client et a contraint l'entreprise à lui payer des frais et une indemnité pour le préjudice moral subi.
Que peut-on faire pour prévenir ces échecs ou au moins les réduire ? L'auto-apprentissage
La réponse difficile est que l'organisation doit mener un processus établi et contrôlé d'"auto-apprentissage" dans chacun des cas où les clients ont été ou n'ont pas été transférés vers des procédures judiciaires en raison d'une défaillance systémique. Il est obligatoire d'analyser la séquence des événements dans chaque cas, depuis les premières étapes jusqu'à la fin des processus. L'analyse des défaillances sera accompagnée de recommandations d'action qui seront approuvées par le niveau de gestion et, en conséquence, l'organisation ajustera la politique et les procédures.
Seule une organisation qui ose faire ce qui précède peut réduire de manière significative, au fil du temps, le nombre de clients qui entament des procédures judiciaires.
Rapports pour contrôler la quantité et la qualité du transfert pour les procédures judiciaires :
- Un rapport de suivi mensuel sur les clients transférés vers des procédures judiciaires, en montants et en nombre de clients, en distinguant les types de clients (particuliers, entreprises, taille du client, secteur, ligne de produits, etc.)
- La répartition des types de défaillances systémiques ou de manquements aux procédures dans le transfert vers les procédures judiciaires et leur évolution dans le temps - selon le type de clients, le nombre de clients et le montant des dettes.
Dois-je transférer un client vers un traitement légal ?
C'est une question à laquelle il est relativement facile de répondre lorsqu'il s'agit d'un seul client, mais pas lorsqu'il s'agit de dizaines ou de milliers de cas par mois. Il est alors préferable penser en termes de processus et de viabilité économique et non en termes de client unique.
Principaux coûts et significations
Le transfert de clients vers une procédure judiciaire devrait être un événement traumatisant et difficile pour toute organisation en raison des dommages directs à la rentabilité de l'organisation et des dommages indirects tels que la perte de clients, l'atteinte à la réputation, etc. Nous allons les énumérer brièvement :
- La perte du client et de ses revenus futurs et la crainte que d'autres clients suivent.
- Dépenses jusqu'à ce que le client soit transféré à la procédure judiciaire (recouvrement, ventes et autres services) ;
- Frais à tous les stades de la procédure judiciaire.
- Crédits pour les compromis et autres (dommages aux ventes).
- les décisions de justice qui peuvent obliger l'organisation à payer des frais en cas de perte.
- Tendance du tribunal à étaler le recouvrement de la dette sur des périodes relativement longues.
- Dépenses pour la mise en place et la maintenance de systèmes de contrôle pour la gestion du système de procédures judiciaires, y compris un système informatisé.
- Atteinte à l'image de l'organisation.
D'une part, compte tenu de toutes ces conséquences négatives, la décision de passer à une procédure judiciaire devrait résulter d'une politique claire et écrite de l'organisation, soutenue par une procédure de travail approuvée par la direction de l'organisation. Cependant, il est préoccupant de constater que cette décision est parfois fondée sur des preuves provenant des systèmes de l'organisation, qui peuvent être erronées ou incomplètes. Il ne faut pas non plus oublier qu'un avertissement de poursuites judiciaires à l'encontre de clients prétendument débiteurs peut donner lieu à des publications négatives dans la presse et nuire gravement à l'image de l'organisation en tant qu'organisation équitable. Souvent, il s'agit aussi d'une décision de mettre fin à une relation avec un client, à partir de laquelle il est très difficile de revenir et de renouer des relations normales.
D'autre part, le fait de retarder le transfert des clients qui refusent de payer vers une procédure judiciaire peut donner une mauvaise image de l'organisation et encourager la passivité des clients en matière de paiement. Certains clients débiteurs adoptent un comportement passif face aux demandes de paiement et ne paient que lorsque les menaces deviennent tangibles. Les clients passifs ne se définissent pas comme de véritables criminels mais choisissent d'attendre l'évolution des exigences de la dette. Cette position d'observation leur permet d'évaluer subjectivement l'assurance de l'organisation dans le processus de recouvrement. Par conséquent, inconsciemment, l'inefficacité du recouvrement au sein de l'organisation est interprétée comme une invitation à retarder les paiements. Le processus de rééducation de ces clients prend beaucoup de temps et est pénible, car il consiste en une série de lettres de mise en demeure et de menaces qui, malheureusement, nuisent à la relation avec le client. La conclusion est simple mais difficile à mettre en œuvre : l'organisation doit communiquer l'efficacité, la fiabilité et l'équité dans tout ce qui a trait à ses processus de recouvrement, y compris l'envoi en temps utile des avertissements avant le transfert aux procédures judiciaires et la vérification permanente de l'exactitude des données tout au long du processus.
Pour simplifier la confusion, nous avons élaboré une série de questions que l'organisation et ses représentants doivent se poser pour vérifier s'ils ont épuisé toutes les options et tous les contrôles :
- Avons-nous mené à bien la procédure de recouvrement auprès du client (conformément au calendrier de la procédure de recouvrement de l'organisation) - envoi de la facture à la bonne adresse, confirmation de la réception, confirmation de la réception du service et/ou du produit, transfert de la facture pour paiement, appels téléphoniques (aux différents niveaux), enquête auprès du client sur la raison du non-paiement et réaction en conséquence, sur la rupture partielle/complète de la relation commerciale avec le client, etc.
- Les livres de l'organisation représentent-ils de manière exacte et complète la dette du client ? - Correspondances comptables courantes non encore enregistrées, virements bancaires pour lesquels les recettes n'ont pas été enregistrées, recettes arrivées à l'organisation et pour lesquelles les recettes n'ont pas été enregistrées, fonds non transférés des unités finales vers le centre, recettes figurant dans d'autres codes clients, recettes d'une filiale attribuées à une carte client de la société mère ou vice versa, etc.)
- La dette du client est-elle correcte du point de vue du contrat de mission et des autres documents, y compris la confirmation de la réception du service et/ou du produit ?
- Les frais correspondent-ils au montant de la commande, etc. (existe-t-il une documentation complète des dettes du client et des documents contractuels qui nous permettront de poursuivre le client pour cette dette) ?
- Le client s'est-il plaint de la qualité du service/produit et a-t-il reçu une réponse à sa demande jusqu'à ce que le problème soit résolu ?
- Ou encore, existe-t-il des demandes ouvertes de la part du client (qui n'ont pas été traitées) qui justifient le non-paiement de la dette (en totalité ou en partie).
- Le client a-t-il exprimé sa vulnérabilité ? Ou, conformément aux procédures de l'entreprise, l'agent de recouvrement aurait-il dû signaler le client comme étant potentiellement vulnérable ?
- L'organisation a-t-elle procédé à une recherche appropriée pour vérifier que le client habite bien à l'adresse enregistrée ?
- Le client pourrait-il faire l'objet d'une procédure d'insolvabilité qui rendrait la procédure judiciaire inutile ?
- Le client est-il mort ou en prison ? Ou pour une entreprise, est-elle liquidée ou en cours de liquidation ?
Le document de politique de recouvrement ou la procédure de recouvrement doit répondre sans ambiguïté à toutes les questions ci-dessus. La procédure de travail doit être claire et détailler la liste des contrôles à effectuer afin de vérifier, au-delà de tout doute raisonnable, que nous avons fait tout ce qui était en notre pouvoir avant de prendre la décision de transférer le client à la procédure judiciaire.
Parfois, des considérations financières entrent également en ligne de compte, car plus les contrôles sont complets, plus le traitement du dossier du client est coûteux. Par conséquent, la profondeur des contrôles doit être déterminée en fonction de la politique de l'organisation.
Résumé des considérations du service chargé du risque de crédit et du recouvrement pour et contre le transfert vers le traitement légal
Nous pouvons résumer comme suit l'ensemble des considérations que nous devons examiner avant de transférer un client vers un traitement juridique :
- Le client doit-il le montant que l'organisation lui réclame ?
- Disposons-nous de documents suffisants pour prouver la dette du client au tribunal ?
- Avons-nous épuisé tous les efforts déployés au sein de l'organisation pour recouvrer la dette ?
- Le montant de la dette justifie-t-il le transfert du client vers un traitement juridique, tant du point de vue financier que du point de vue de la possibilité future de renouveler la relation avec le client ?
- Ces considérations doivent faire l'objet d'une attention particulière de la part de la direction, afin que l'organisation affecte les ressources optimales à la prévention éclairée du transfert des clients vers des procédures judiciaires lorsque cela n'en vaut pas la peine.