Dans le cadre du chapitre précédent, nous avons proposé des actions proactives visant à éviter que le client ne tombe dans l'impayé. Nous avons constaté que malgré ces efforts, certains clients ont pris du retard dans leurs paiements et nous avons dû approcher ce groupe avec une première demande formelle de paiement. L'étape suivante consiste à essayer de comprendre pourquoi le client ne paie pas et à agir en conséquence. La rapidité est ici cruciale. Plus vite nous agirons, plus vite nous éviterons l'accumulation de dettes en souffrance, voire de dettes supplémentaires, et nous montrerons au client l'étendue de notre efficacité, de notre esprit de décision et de notre volonté de résoudre le problème.
Parfois, lorsqu'un client ne paie pas à temps, il réagit en fait à un problème dans le processus de service ou de livraison du produit ou à une erreur qu'il estime avoir été commise dans le processus de facturation - nous devons donc lui montrer que nous ferons tout ce qui est en notre pouvoir pour respecter nos obligations et nous pouvons alors exiger ce qui est dû à l'organisation. La rapidité n'est pas seulement une nécessité financière, c'est un acte destiné à démontrer la qualité de notre service et le désir de l'organisation de conserver le client. Une autre raison de clarifier rapidement la situation est qu'un client endetté ou en litige avec l'organisation n'est pas enclin à passer de nouvelles commandes auxquelles l'organisation est, bien entendu, intéressée.
Motifs de non-paiement : classification, exemples et actions correctives
Schématiquement, les motifs de non-paiement peuvent être classés comme suit :
- Des raisons administratives liées à la faiblesse de l'organisation et de son système de collecte ;
- Raisons administratives internes liées au client ;
- Raisons de marketing et de service, y compris les litiges commerciaux ;
- Problèmes de liquidité du client ;
- Abus de crédit par le client - les clients qui peuvent payer à temps reportent le paiement ;
- Escroqueries ;
- Raisons liées au pays et à l'économie nationale (situation politique, émission de devises, moratoire sur la dette).
Nous allons maintenant présenter différents exemples selon cette classification, suggérer les actions correctives nécessaires et discuter de l'implication du gestionnaire de collection dans la localisation des problèmes à la racine et dans leur prévention.
Raisons administratives de non-paiement liées à la faiblesse de l'organisation et de son système de recouvrement
Les problèmes complexes de recouvrement auprès des clients (y compris les arriérés de paiement) ne sont pas seulement le produit d'un marché concurrentiel et de la situation économique générale, mais découlent très souvent d'une faiblesse permanente de l'organisation qui se reflète dans sa gestion globale. Même dans les cas extrêmes d'abus de crédit, une grande partie des cas peut être attribuée à l'inefficacité (faiblesse) de l'organisation et de son système de recouvrement. Lorsqu'un client a le sentiment que l'organisation n'est pas suffisamment organisée et que le système de recouvrement de l'organisation n'est pas efficace et soutenu, il se permet de ne pas payer à temps et parfois même de demander des crédits qui ne lui sont pas dus.
Mentionnons quelques échecs typiques notables :
- Politique organisationnelle défectueuse en matière de recouvrement - il s'agit d'une politique partielle, non uniforme et insuffisamment fluide (sujette à différentes interprétations au sein de l'organisation), qui n'est pas mise à jour et n'est pas intégrée dans l'ensemble de l'organisation ;
- Absence de coopération suffisante entre le service de recouvrement, la direction de l'organisation et toutes les autres unités opérationnelles liées au recouvrement pour atteindre les objectifs communs en la matière. Cela se traduit par l'absence de processus de coordination, de répartition des pouvoirs, d'informations, d'enquêtes sur les activités, etc.
- Une approche managériale qui privilégie la vente/le service plutôt que le recouvrement conformément aux procédures, et l'absence de soutien de la part de la direction pour les mesures d'exécution telles que la déconnexion et/ou l'arrêt de la fourniture de produits. Une telle situation entraîne la formation d'une culture organisationnelle de non-recouvrement.
- Des infrastructures d'information et des technologies informatiques obsolètes qui ne correspondent pas aux besoins de l'organisation.
- Des infrastructures de communication qui ne correspondent pas aux besoins de l'organisation.
- Insatisfaction des clients quant à la qualité du produit/service à des niveaux plus élevés que d'habitude.
- Infrastructures de recouvrement défectueuses - systèmes informatiques qui ne répondent pas aux besoins du système de recouvrement, y compris l'absence d'un flux rapide et précis d'informations externes et d'un flux efficace de mises à jour des informations internes sur les factures de débit, les crédits, les reçus, les avances, les attributions, etc. - ce qui crée une situation obsolète en ce qui concerne les soldes des débiteurs.
Tableau des motifs de non-paiement découlant de la faiblesse de l'organisation et de son système de recouvrement :
| Motif de non-paiement | Mesures correctives |
| Défaut d'enregistrement du mode de paiement du client. | Un contrôle mensuel de tous les nouveaux clients qui n'ont pas payé en raison d'un problème avec leurs méthodes de paiement, et une activité proactive immédiate avec les clients pour arranger les méthodes de paiement. |
| Erreur d'enregistrement ou défaut de mise à jour des coordonnées et de l'adresse pour l'envoi des factures du client | Analyse mensuelle de tous les retours de courrier reçus et contact proactif (téléphone, courriel, SMS) avec les clients pour obtenir une adresse actualisée. |
| Dysfonctionnements des systèmes de collecte automatisés | Exécution, gestion et suivi d'un système d'information sur les problèmes détectés, ouverts, sur leur résolution et sur les défauts récurrents. |
| Ajustements de comptes : attributions de recettes ou de crédits qui n'ont pas été effectuées - ce qui entraîne une absence d'ajustement du solde au niveau du client. | Il faut veiller à ce que les comptes clients soient ajustés régulièrement et avec précision. Si les ajustements ne sont pas effectués à temps, le service de recouvrement ne peut pas procéder à un recouvrement correct et présente parfois une image erronée des soldes des débiteurs de l'organisation à la direction. En outre, au fil du temps, les employés peuvent changer chez le client et dans l'organisation, et il devient plus difficile de recréer un règlement exact. Enfin, la concordance régulière entre le compte de l'organisation et la comptabilité du client permet d'éviter les disputes et d'éliminer les excuses de non-paiement dues à la nécessité de procéder à des vérifications supplémentaires. |
| Il n'y a pas de correspondance entre la facture et la commande au niveau du détail de l'équipement, des prix, des remises, des quantités, des livraisons partielles, etc. | Les corrections doivent être effectuées, dès que possible, en fonction du type de divergence. |
| Facture imprécise - détail de l'équipement, détail des pièces détachées, enregistrement manuel, détail total sans séparation entre l'équipement, le service, etc. | Une explication immédiate doit être obtenue auprès des parties concernées de l'organisation et la structure de la facture doit être améliorée pour l'avenir (en particulier pour le client qui s'est plaint ou pour tous les clients). |
| La facture ne correspond pas au format demandé par le client conformément à la commande. | Si la modification peut être effectuée, elle doit l'être immédiatement et veiller à ce que la partie payante chez le client reçoive une nouvelle facture dès que possible dans un format qui lui convient. Si, pour des raisons techniques, il n'est pas possible d'effectuer la modification, il convient de contacter immédiatement le client et de tenter de résoudre le problème par voie d'accord le plus rapidement possible. |
| L'organisation ne dispose pas d'un certificat d'entrée/de réception du matériel dans l'entrepôt du client (perdu, non signé) ou la confirmation ou la signature du client sur l'exécution du service est manquante. | Le document doit être retrouvé immédiatement et transmis au client. S'il est perdu, il est nécessaire de se munir des documents de vérification correspondants de l'organisation, grâce auxquels il est possible de prouver au client que la livraison des marchandises ou la prestation du service a bien eu lieu. Si le problème n'est pas résolu, prenez immédiatement rendez-vous avec le vendeur ou le service clientèle et voyez comment le problème peut être résolu. |
| L'organisation a promis un crédit qui n'est pas encore parvenu au client. | Des mesures doivent être prises pour achever immédiatement le processus de crédit. |
| Il n'y a pas de correspondance entre la facture et le bon de livraison | Une inspection immédiate de la raison de l'anomalie doit être effectuée, les documents doivent être corrigés et le client doit recevoir les documents corrigés directement à la personne payante. |
Tableau des motifs de non-paiement liés au client
| Motif de non-paiement | Mesures correctives |
| Le client affirme qu'il n'a pas reçu la facture. | Vous devez immédiatement envoyer une copie certifiée de la facture et vous assurer que les coordonnées du bon client sont mises à jour dans la base de données clients. |
| La facture n'a pas encore été reçue par le service comptable du client, l'unité d'achat, etc., ou elle est bloquée chez l'un des approbateurs. | Les parties approuvant et payant le client doivent être identifiées et documentées à l'avance. Veillez également à ce que l'adresse correcte et les coordonnées du payeur soient enregistrées dans le système d'envoi des factures. Dans des cas particuliers (par exemple, toute facture dépassant un certain montant). Il est possible d'organiser une livraison spéciale de la facture et une conversation de suivi avec la partie approbatrice chez le client, afin de s'assurer qu'elle a effectivement reçu la facture et qu'elle gère l'approbation du paiement. |
| Un processus long et en plusieurs étapes pour l'approbation de la facture et son paiement dépasse parfois la période de crédit convenue. | Au stade de la vente, le processus d'approbation du paiement doit être vérifié au préalable avec le client et s'assurer qu'il respecte les conditions de crédit convenues avec le service de contrôle du crédit. S'il n'y a pas de correspondance, il faut revenir en arrière et demander au service de contrôle des crédits d'examiner et d'autoriser des conditions de crédit appropriées et raisonnables. |
| La facture est en cours d'approbation par le client - achats, entrepôts, économie, comptabilité, trésoriers. | Veillez à localiser la facture chez la partie qui la traite actuellement chez le client et assurez-vous qu'elle la transmet dans la chaîne d'approbation. Lorsqu'il s'agit de montants particulièrement élevés, il est parfois nécessaire de suivre chaque étape et de contacter chaque acteur de la chaîne d'approbation. |
| La partie approbatrice n'a pas été trouvée - à l'étranger, en vacances, en maladie, en réunion, etc. | Vous devez suivre l'évolution de la situation, vérifier avec le client qui est la partie alternative et établir un contact permanent avec elle jusqu'à ce que la dette soit clôturée. |
| Notification unilatérale d'un client sur la modification des conditions de crédit sans l'approbation de l'organisation | Vérifier avec les parties concernées de l'organisation (finances, marketing ou ventes) et prendre rapidement une décision interne d'accepter ou de rejeter la décision unilatérale du client. Le client doit être informé immédiatement après avoir pris une décision, de préférence par écrit, et à partir de là, mettre à jour les conditions de crédit du client ou agir pour optimiser les processus de négociation. |
| "Nous payons une fois par mois, le 15, la date limite est dépassée, nous paierons donc le mois prochain. | La raison pour laquelle la facture n'a pas été payée à temps doit être identifiée. Il se peut que l'organisation n'ait pas livré les factures à temps ou qu'elles n'aient pas été destinées au titulaire du poste approprié chez le client. Si l'organisation a exécuté correctement toutes les tâches qui lui ont été confiées, elle doit faire comprendre au client, de manière claire et décisive, qu'il est inacceptable de retarder le paiement. Si l'excuse revient sans cesse, un nouveau contrôle du crédit doit être effectué afin de décider si l'organisation peut accepter que le client rédige des conditions de crédit de cette manière. |
| La comptabilité du client a reçu la facture et ne sait pas à qui l'adresser au sein de son organisation. | Il est nécessaire de vérifier qui est autorisé à approuver le paiement avec le client et de suivre ce qui se passe jusqu'à ce que nous trouvions la personne qui approuve le paiement. Normalement, ce processus doit être mené en continu, avant même que le client ne s'endette. |
| La facture a été perdue chez le client lors d'une des étapes d'approbation. | Une copie certifiée de l'original doit être produite immédiatement et il faut s'assurer que la facture parvient à la partie approuvante chez le client. Les détails de l'affaire, l'identité du facteur de retard (s'il est connu) et du facteur de confirmation doivent être enregistrés - tout cela pour accélérer le processus à l'avenir. |
| Demande de détails supplémentaires sur la facture - pièces du système, type de service, etc. | La fourniture des détails doit être effectuée immédiatement. S'il s'agit d'une exigence permanente, il faut vérifier à l'avance qu'elle sera satisfaite au cours des mois suivants. Si vous n'êtes pas en mesure de fournir au client les informations demandées, vous devez répondre immédiatement et, si nécessaire, faire intervenir le vendeur pour modifier l'accord conclu avec le client. |
| Demandes de renseignements/désaccords concernant les frais liés aux devises ou aux intérêts - une demande de renseignements sur la manière et la raison des frais et/ou un recours sur la période de facturation et/ou un recours sur la méthode de facturation (exemple : taux d'intérêt trop élevé). | Une procédure doit être établie à l'avance pour fournir une réponse au client et poursuivre le processus de recouvrement immédiatement après l'explication ou l'octroi du crédit. |
Tableau de traitement des motifs de non-paiement dus à des problèmes de commercialisation ou de service
| Motif de non-paiement | Mesures correctives |
| Matériel inadapté, problèmes justifiés avec le produit, etc. | Transférer d'urgence aux agents techniques de l'organisation et suivre l'évolution du traitement de la plainte jusqu'à ce qu'elle soit résolue. |
| Matériel non fourni ou partiellement fourni. | Le matériel ou les pièces manquantes doivent être fournis dans les plus brefs délais. |
| La qualité du produit ou du service ne correspond pas aux attentes du client. | Si l'écart entre les attentes est dû à une erreur de notre part, la faute doit être corrigée immédiatement et le produit ou le service doit être adapté à ce qui a été promis au client ; si l'erreur est due au fait que le client ne comprend pas la nature du produit ou du service qu'il a acheté, le système de vente ou de service doit être activé pour combler l'écart entre les attentes. |
| Les engagements du vendeur envers le client n'ont pas été respectés par le produit et/ou le service. | L'engagement d'un représentant commercial équivaut à l'engagement d'un PDG et des mesures doivent être prises pour respecter l'engagement du vendeur ; si cela n'est pas possible, un compromis doit être trouvé avec le client. |
| Des problèmes se sont posés lors de l'approbation de l'achèvement d'un projet ou de l'installation d'un système complexe pour diverses raisons : absence d'approbation du consultant (il s'agit généralement d'un consultant externe) ; l'infrastructure du client n'est pas prête ; retard dû à d'autres projets impliquant des fournisseurs supplémentaires qui ne respectent pas les termes du contrat ; exigences supplémentaires du client qui ne sont pas incluses dans le contrat ; après l'installation et l'assemblage, il devient évident que le système ne répond pas aux attentes du client et ce dernier demande l'achèvement de la livraison. | Dans les cas complexes, le rôle de l'agent de recouvrement est "inversé" et il devient le représentant du client qui agit en son nom au sein de l'organisation. Si le projet n'est pas achevé dans un délai raisonnable, le paiement sera retardé et des mesures devront être prises pour exercer une pression adéquate sur toute personne ou service concerné et envisager de faire remonter les problèmes à des niveaux plus élevés de l'organisation si les besoins du client ne sont pas satisfaits. |
| Insatisfaction (justifiée) à l'égard du service. | Vous devez immédiatement essayer de créer une expérience de service corrective, envisager un geste envers le client et transformer l'insatisfaction du client en une opportunité d'améliorer la relation. Le chargé d'encaissement est ici en première ligne avec le client et est parfois la première personne de l'organisation à découvrir que le client n'est pas satisfait du service ou du produit. Il est donc important qu'il dispose des outils lui permettant de fournir une solution immédiate au client ou d'effectuer une remontée urgente vers le service ou le département des ventes. |
| Un retard de livraison qui cause parfois des dommages au client. | L'autorité de créditer un client doit être définie à l'avance au sein de l'organisation. Le rôle du représentant chargé du recouvrement est de veiller à ce que la personne responsable du dossier au sein de l'organisation résolve rapidement la question d'une éventuelle compensation due au client. |
| Une commande d'équipement ou de service a été passée sans que les documents soient complets. | Les documents doivent être remplis le plus rapidement possible et, s'ils sont perdus, le représentant des ventes doit rencontrer le client pour régler le problème. En conséquence, les procédures de l'organisation doivent être affinées. |
| Les prix ont été augmentés à la fin d'une promotion spéciale (concerne les abonnements). | Il est nécessaire d'expliquer au client le bien-fondé de l'augmentation des prix à la fin d'une promotion et de lui proposer des alternatives viables pour assurer la continuité de la relation. |
| L'émission d'une facture partielle qui n'est pas conforme aux termes de la commande. | Un paiement partiel ou l'émission d'un crédit et/ou d'un remboursement doit être coordonné avec le client selon les termes de la commande. |
| Le client fait valoir qu'il a subi un préjudice parce que le paiement a été effectué pour des "étapes" des projets - des factures ont été émises qui n'étaient pas conformes au contrat ou des litiges sont apparus concernant la date d'émission de la facture, les montants, etc. | Les factures doivent être adaptées aux termes du contrat/de la commande et nous devons nous assurer d'obtenir la confirmation du client. |
| Une facture a été émise par erreur - le client a notifié l'annulation du service, le fournisseur n'a pas mis à jour. | Selon les termes de l'accord avec le client. Si le service ou l'équipement n'a pas été fourni, les frais doivent être annulés immédiatement. |
| Une erreur dans le montant de la facture suite à une commande erronée | La charge doit être corrigée selon les termes de la commande et une confirmation doit être obtenue du client. |
Tableau de traitement des motifs de non-paiement dus à des problèmes de liquidité du client
| Motif de non-paiement | Mesures correctives |
| Problèmes de liquidité du client - ponctuels ou temporaires. | Lorsque le client explique qu'il n'a pas payé à temps en raison d'un problème de liquidité, il est extrêmement important de comprendre s'il s'agit d'une situation temporaire ou d'un problème permanent. Le comportement du client peut nous fournir des informations à ce sujet : un client qui prend contact à l'avance et s'excuse pour un problème temporaire est plus fiable qu'un client qui ne rembourse pas sa dette sans préavis. Les facteurs qui influencent la réponse de l'organisation à un retard de paiement sont : le montant de la dette, le type de dette (produit ou service), les modalités de paiement, les résultats des vérifications de crédit et d'autres niveaux de risque. Dans ces cas, l'organisation doit envisager, dans le cadre de sa politique de recouvrement, une prolongation des délais de remboursement, avec ou sans garantie, et exercer un suivi régulier du client et de ses dettes. |
| Problèmes de liquidité persistants | Lorsque le problème de liquidité persiste, nous devons commencer à agir pour réduire l'exposition de l'organisation (par exemple, en demandant des garanties supplémentaires, en réduisant l'activité ou en modifiant les conditions de paiement pour qu'il n'y ait que des liquidités jusqu'à ce que la dette accumulée soit entièrement remboursée). |
| Les clients qui ont de graves difficultés de trésorerie, y compris ceux qui se trouvent dans différentes phases d'une procédure d'insolvabilité. | La prestation du service et/ou la fourniture des produits doit être interrompue immédiatement. Le dossier doit être transféré au service juridique dans les plus brefs délais afin d'être légalement enregistré en tant que créancier du débiteur. Dans le cas où un liquidateur temporaire est nommé et que le liquidateur souhaite continuer à fournir le service, un nouveau contrat doit être signé avec le liquidateur qui garantira le paiement à partir de ce moment. |
| Problèmes de paiement/de dépenses budgétaires avec des clients du secteur public et d'autres organisations budgétisées | En supposant que la commande ait été passée selon toutes les règles, qu'elle ait été budgétisée et approuvée par le client, il s'agit généralement d'un problème technique temporaire qui trouve sa solution en l'espace de quelques jours ou de quelques mois. Cependant, il est important de comprendre que la durée du remboursement de la dette dépend non seulement du taux du flux budgétaire vers le client, mais aussi de l'assertivité et de l'efficacité relatives de l'organisation et des agents de recouvrement. |
Tableau de traitement des motifs de non-paiement dus à des extensions de crédit non convenues par le client
| Motif de non-paiement | Mesures correctives |
| Le chèque a été envoyé hier | La meilleure excuse qui soit... vérifier le lendemain si le courrier a bien été reçu, et si ce n'est pas le cas, contacter à nouveau le client et ne pas le lâcher. |
| Le chèque est prêt - il n'y a personne pour signer (le gestionnaire est malade, à l'étranger ou en vacances). | "Mais en même temps, il faut localiser le signataire autorisé de service et s'assurer qu'il signe un chèque et le transmet immédiatement à l'organisation. |
| L'ordinateur est tombé en panne, le chèque/transfert bancaire est signé, appelez demain, nous sommes occupés, nous nous occuperons du problème dans les prochains jours... | La gestion des appels doit être assertive afin que le client comprenne rapidement qu'il n'y aura plus beaucoup d'occasions de "perdre du temps". Si beaucoup de temps s'écoule entre les conversations, le client pourra trouver une excuse différente à chaque fois et donc le paiement sera rejeté (si c'est bien son intention). S'il s'agit d'une fraude intentionnée ou si le client est insolvable et ne peut pas payer, il est très important de tirer rapidement des conclusions et d'agir en conséquence. |
Traiter les escroqueries et les exercices de fraude des clients
| Motif de non-paiement | Mesures correctives |
| Fraude et opération coup de poing - "la commande n'est pas la nôtre"... | Agissez immédiatement pour localiser la source de la fraude. Il est important de savoir s'il s'agit du client lui-même ou si un tiers utilise l'identité du client pour commettre la fraude. Si nécessaire, demandez à quelqu'un de se rendre dans les locaux du client dans les plus brefs délais. |
Traiter les motifs de non-paiement liés à la situation du pays et à l'économie nationale
| Motif de non-paiement | Mesures correctives |
| Risque pays (guerre, coup d'État, nationalisation, moratoire, interdiction de change, annulation de licences d'importation). Parfois, le manque de liquidités du client est dû à un problème au niveau national - par exemple, il est possible que le pays dans lequel le client opère impose des restrictions sur le transfert de fonds à l'étranger. | La raison du non-paiement et le délai estimé pour sa poursuite doivent être examinés avec soin. Il convient d'envisager de réduire l'exposition du client en interrompant le service ou la fourniture du produit. |
Implication du responsable du recouvrement dans le traitement des problèmes de non-paiement dans le cadre du recouvrement
Identifier le problème à la racine et s'occuper de sa prévention
Le traitement rapide de l'objection de paiement d'un client est une nécessité liée à la réalité - c'est le rôle de l'agent de recouvrement. En revanche, le rôle du responsable du recouvrement est d'identifier les schémas récurrents, de les analyser pour diagnostiquer la "cause fondamentale" commune à un grand nombre de clients en défaut de paiement, et d'essayer de trouver des solutions à grande échelle et à long terme. Il est important de se rappeler que le domaine des causes profondes est dynamique et que chaque changement dans la réalité des affaires, chaque changement organisationnel, chaque nouvelle version ou nouveau développement d'un produit ou d'un service dans l'organisation est susceptible de donner lieu à de nouvelles causes profondes, de sorte que le processus de localisation et d'analyse doit être répété tous les quelques mois ou tous les ans (en fonction de la fréquence des changements).
Le responsable du recouvrement constate qu'il a une augmentation des nouvelles créances sur les clients, c'est-à-dire une augmentation des clients qui ne paient pas leurs factures à temps. Une première analyse des nouvelles créances lui permet d'identifier que la plupart des nouveaux débiteurs sont des clients qui ont commandé une installation chez eux dans une certaine zone. L'examen des plaintes des clients révèle que, dans la région en question, l'entrepreneur chargé des installations fait preuve de négligence, n'arrive pas à l'heure, salit les maisons des clients et quitte parfois la maison du client lorsque le produit fourni n'est pas correctement installé. Dans ce cas, la cause première du non-recouvrement est l'installation défectueuse et le remplacement de l'entrepreneur résoudra le problème de recouvrement. Il existe plusieurs techniques de recherche des causes profondes qui sont largement présentées dans la littérature et sur l'internet.
Nous pensons qu'en plus de sa capacité à identifier les schémas de non-paiement et leurs motifs, le gestionnaire de recouvrement a le pouvoir de traiter les problèmes généraux qu'il identifie de manière ciblée et directe, d'agir pour leur solution immédiate et de prendre des mesures planifiées pour les réduire à long terme. Voici quelques exemples :
Le responsable du recouvrement traite les problèmes de non-paiement liés à la liquidité du client :
Le directeur du recouvrement peut exiger du service de crédit que les contrôles de crédit soient renforcés de manière à ce que la solvabilité des nouveaux clients fasse l'objet d'une attention particulière.
La gestion des problèmes de non-paiement par le responsable du recouvrement est liée aux problèmes internes de l'organisation :
Le responsable du recouvrement doit se tenir informé en permanence et, lorsqu'il découvre des dettes en souffrance qui ne sont pas le fait du client, il doit veiller à établir un contact immédiat avec ce dernier afin de régulariser le recouvrement et d'annuler son opposition au paiement. À long terme, lorsqu'il identifie les causes organisationnelles profondes qui déclenchent la formation de dettes en souffrance, il doit mettre en place des moyens intelligents, en coopération avec la direction et les autres unités concernées, pour trouver des solutions interorganisationnelles, tout en poursuivant et en assumant la responsabilité personnelle des processus d'optimisation nécessaires et en évitant constamment de blâmer et de transférer la responsabilité à d'autres, même si les échecs ne sont pas toujours de son ressort direct.
Le responsable du recouvrement s'occupe des arriérés intentionnels des clients et des extensions de crédit non consenties par le client :
Le responsable du recouvrement peut s'efforcer d'éduquer les clients pour qu'ils paient à temps, en réagissant immédiatement et avec fermeté à tout retard de paiement d'un client, ou en incitant le client à adopter des méthodes de paiement plus pratiques et plus sûres pour l'organisation (par exemple, une réduction spéciale en cas de paiement par carte de crédit). Le rôle du responsable du recouvrement est d'éliminer tout facteur qui donne au client une raison de ne pas payer. Par conséquent, les procédures de travail des agents de recouvrement doivent être claires et inclure un engagement sur un calendrier d'exécution (SLA Service Level Agreement) défini à l'avance pour fournir une solution au client. En ce qui concerne les clients qui paient des arriérés au fil du temps, des processus de "soins préventifs" doivent être mis en place, comme indiqué dans ce chapitre.
Contrôles recommandés pour surveiller les raisons des dettes en souffrance et la manière de les traiter :
- La collecte de données sur les motifs de non-paiement et le suivi de la diminution du nombre de cas au fil du temps indiqueront que les véritables problèmes de fond ont bien été identifiés et traités de manière appropriée.
- La répartition des motifs de non-paiement dans l'économie (à partir d'articles de presse ou de rapports d'entreprises pour l'information des entreprises).
- La répartition des motifs de non-paiement dans l'organisation au fil du temps.
- Un tableau de suivi à long terme pour chaque motif principal séparément, en termes de nombre de clients et de montants de dettes impayées.
Tout écart par rapport à l'itinéraire moyen obligera le gestionnaire du risque de crédit et de recouvrement à approfondir l'analyse afin d'identifier les raisons et la signification du changement et de prendre des décisions opérationnelles pour améliorer cet indice.
Nous recommandons de fixer un objectif annuel divisé en mois et de réagir rapidement à tout écart par rapport à cet objectif.
SUIVANT : Recouvrement des arriérés, phase 3 : Exécution du recouvrement