Como parte del capítulo anterior, propusimos acciones proactivas destinadas a evitar que el cliente cayera en mora. Vimos que, a pesar de estos esfuerzos, algunos de los clientes se retrasaban en sus pagos, y tuvimos que dirigirnos a este grupo con un primer requerimiento formal de pago. El siguiente paso es intentar comprender por qué el cliente no paga y actuar en consecuencia. Aquí la rapidez es crucial. Cuanto más rápido actuemos, más rápido evitaremos la acumulación de deudas atrasadas e incluso de deudas adicionales y demostraremos al cliente el grado de nuestra eficacia y decisión y nuestra voluntad de resolver el problema.
A veces, cuando un cliente no paga a tiempo, en realidad está reaccionando a un problema en el proceso de servicio o de entrega del producto o a un error que cree que se ha producido en el proceso de facturación, por lo que debemos demostrarle que haremos todo lo posible por cumplir nuestras obligaciones y entonces podremos exigir lo que se debe a la organización. La rapidez no es sólo una necesidad financiera, es un acto destinado a demostrar la calidad de nuestro servicio y el deseo de la organización de conservar al cliente. Otra razón para aclarar rápidamente la situación es que un cliente deudor o que mantiene algún tipo de litigio con la organización no es propenso a hacer nuevos pedidos en los que, por supuesto, la organización está interesada.
Motivos de impago: clasificación, ejemplos y medidas correctoras
Esquemáticamente, los motivos de impago pueden clasificarse del siguiente modo:
- Razones administrativas derivadas de la debilidad de la organización y su sistema de recaudación;
- Razones administrativas internas relacionadas con el cliente;
- Razones comerciales y de servicio, incluidos los litigios comerciales;
- Problemas de liquidez del cliente;
- Abuso del crédito por parte del cliente: clientes que pueden pagar a tiempo y aplazan el pago;
- Estafas;
- Razones relacionadas con el país y la economía nacional (situación política, emisión de moneda extranjera, moratoria de la deuda).
A continuación presentaremos varios ejemplos según esta clasificación, sugeriremos las medidas correctivas necesarias y hablaremos de la implicación del gestor de cobros a la hora de localizar los problemas de raíz y ocuparse de su prevención.
Motivos administrativos de impago derivados de la debilidad de la organización y de su sistema de recaudación.
Los complejos problemas de cobro a los clientes (incluidos los retrasos en los pagos) no son sólo producto de un mercado competitivo y de la situación económica general, sino que surgen, muy a menudo, de una debilidad continua de la organización que se refleja en su gestión global. Incluso en el caso extremo de abuso de crédito, una parte significativa de los casos puede atribuirse a la ineficacia (debilidad) de la organización y su sistema de cobro. Cuando un cliente considera que la organización no está lo suficientemente organizada y que su sistema de cobro no es eficiente ni está respaldado, se permitirá no pagar a tiempo y, a veces, incluso solicitará créditos que no le corresponden.
Mencionemos algunos fallos típicos notables:
- Política organizativa defectuosa en materia de recaudación: se refiere a una política parcial, no uniforme e insuficientemente fluida (sujeta a diferentes interpretaciones en la organización), que no se actualiza y no está integrada en toda la organización;
- Falta de cooperación suficiente entre el departamento de recaudación, la dirección de la organización y todas las demás unidades de negocio relacionadas con la recaudación para alcanzar los objetivos comunes en la materia. Esto se manifiesta en la ausencia de procesos de coordinación, distribución de competencias, información, encuestas de actividad, etc.
- Un enfoque de gestión que prefiere la venta/servicio al cobro de acuerdo con los procedimientos, y la falta de respaldo del nivel directivo a las acciones coercitivas, como la desconexión y/o el cese del suministro de productos. Esta situación provoca la formación de una cultura organizativa de no cobro.
- Infraestructuras de información y tecnologías informáticas obsoletas que no se ajustan a las necesidades de la organización.
- Infraestructuras de comunicación que no se ajustan a las necesidades de la organización.
- Insatisfacción del cliente con la calidad del producto/servicio a niveles más altos de lo habitual.
- Infraestructuras de cobro defectuosas - sistemas informáticos que no satisfacen las necesidades del sistema de cobro, incluida la falta de un flujo rápido y preciso de información externa, y de un flujo eficaz de actualización de la información interna sobre facturas deudoras, créditos, recibos, anticipos, imputaciones, etc. - lo que crea una situación de desactualización de los saldos deudores.
Cuadro de motivos de impago derivados de la debilidad de la organización y de su sistema de recaudación:
| Motivo del impago | Medidas correctoras |
| No registrar el método de pago del cliente. | Comprobación mensual de todos los nuevos clientes que no han pagado debido a un problema con sus métodos de pago, y actividad proactiva inmediata con los clientes para acordar métodos de pago. |
| Error en el registro o falta de actualización de los datos y la dirección de envío de las facturas del cliente. | Análisis mensual de todas las devoluciones de correo recibidas y contacto proactivo (teléfono, correo electrónico, SMS) con los clientes para obtener una dirección actualizada. |
| Mal funcionamiento de los sistemas de recogida automatizada | Ejecución, gestión y seguimiento de un sistema de información sobre los expedientes detectados, abiertos, sobre su resolución y sobre los fallos recurrentes. |
| Ajustes contables: imputaciones a cobros o abonos que no se han realizado -causando una falta de ajuste del saldo a nivel de cliente-. | Hay que asegurarse de que las cuentas de los clientes se ajustan con regularidad y precisión. No realizar los ajustes a tiempo impide al departamento de cobros realizar un cobro correcto y, a veces, presenta una imagen errónea a la dirección de los saldos deudores de la organización. Además, con el paso del tiempo, los empleados pueden cambiar en el cliente y en la organización, y se hace más difícil recrear una liquidación exacta. Por último, el cotejo regular entre la cuenta en la organización y la contabilidad del propio cliente evita discusiones y elimina excusas de impago debidas a la necesidad de comprobaciones adicionales. |
| No hay correspondencia entre la factura y el pedido a nivel de detalle de equipos, precios, descuentos, cantidades, entregas parciales, etc. | Las correcciones deben efectuarse, lo antes posible, en función del tipo de discrepancia. |
| Factura poco clara - detalle del equipo, detalle de las piezas de recambio, registro manual, detalle total sin separación entre equipo, servicio, etc. | Debe obtenerse una explicación inmediata de las partes pertinentes de la organización y debe mejorarse la estructura de la factura para el futuro (especialmente para el cliente que se quejó o para todos los clientes). |
| La factura no corresponde al formato solicitado por el cliente según el pedido | Si es posible realizar el cambio, debe hacerse inmediatamente y asegurarse de que la parte pagadora del cliente recibe una nueva factura lo antes posible en un formato adecuado para el cliente. Si por razones técnicas no es posible realizar el cambio, póngase en contacto con el cliente inmediatamente e intente resolver el problema de común acuerdo lo antes posible. |
| La organización no dispone de un certificado de entrada/recepción del equipo en el almacén del cliente (extraviado, no firmado) o falta la confirmación o firma del cliente sobre la realización del servicio | El documento debe localizarse inmediatamente y remitirse al cliente. Si se pierde, hay que hacerse con los correspondientes documentos de verificación de la organización, mediante los cuales se pueda demostrar al cliente que se produjo la entrega de la mercancía o la prestación del servicio. Si el problema no se resuelve, concierte inmediatamente una cita con el vendedor o el servicio de atención al cliente y vea cómo puede solucionarse. |
| La organización prometió un crédito que aún no ha llegado al cliente | Deben tomarse medidas para completar el proceso de acreditación inmediatamente. |
| No hay correspondencia entre la factura y el albarán de entrega | Debe realizarse una inspección inmediata del motivo de la discrepancia, los documentos deben corregirse y el cliente debe recibir los documentos corregidos directamente a la persona pagadora. |
Tabla de motivos de impago relacionados con el cliente
| Motivo del impago | Medidas correctoras |
| El cliente alega que no recibió la factura. | Debe enviar inmediatamente una copia certificada de la factura y asegurarse de que los datos del cliente correcto se actualizan en la base de datos de clientes. |
| La factura aún no ha sido recibida por el departamento de contabilidad del cliente, la unidad de compras, etc., o está atascada con una de las partes aprobantes. | Las partes autorizadoras y pagadoras del cliente deben estar identificadas y documentadas de antemano. Asegúrese también de que la dirección y los datos del pagador correctos están registrados en el sistema para el envío de facturas. En casos especiales (por ejemplo, cualquier factura que supere un determinado importe). Es posible organizar una entrega especial de la factura y una conversación de seguimiento con el autorizador en casa del cliente, para asegurarse de que ha recibido realmente la factura y tramita la aprobación del pago. |
| Un proceso largo y de varios pasos para la aprobación de la factura y su pago que a veces va más allá del periodo de crédito acordado. | En la fase de la venta, hay que verificar previamente con el cliente la aprobación del pago y comprobar si coincide con las condiciones de crédito acordadas con el departamento de control de créditos. Cuando no haya coincidencia, hay que volver atrás y pedir al departamento de control de crédito que examine y autorice unas condiciones de crédito adecuadas y razonables. |
| La factura está en proceso de aprobación por el cliente: compras, almacenes, economía, contabilidad, tesorería. | Procure localizar a la persona que gestiona la factura en el cliente y asegúrese de que la transmite en la cadena de aprobación. Cuando se trata de importes especialmente elevados, a veces es necesario seguir cada paso y ponerse en contacto con todos los actores de la cadena de aprobación. |
| No se encontró a la persona que dio el visto bueno: en el extranjero, vacaciones, enfermedad, reuniones, etc. | Debe seguir los acontecimientos, verificar con el cliente quién es la parte alternativa y establecer un contacto continuo con ella hasta que se cierre la deuda. |
| Notificación unilateral a un cliente sobre la modificación de las condiciones de crédito sin la aprobación de la organización. | Consultar con las partes pertinentes de la organización (finanzas, marketing o ventas) y llegar a una rápida decisión interna sobre si aceptar o rechazar la decisión unilateral del cliente. Hay que informar al cliente inmediatamente después de tomar una decisión, preferiblemente por escrito, y a partir de aquí actualizar las condiciones de crédito del cliente o actuar para optimizar los procesos de negociación. |
| "Pagamos una vez al mes, el día 15, se nos ha pasado el plazo, así que pagaremos el mes que viene" | Hay que identificar la razón por la que la factura no se pagó a tiempo. Es posible que la organización no haya entregado las facturas a tiempo o que no se hayan destinado al titular del puesto adecuado en el cliente. Si la organización ha realizado todo lo que se le ha asignado de forma correcta, hay que dejar claro al cliente, con decisión y claridad, que retrasar el pago es inaceptable. Si la excusa aparece y vuelve a aparecer, hay que realizar un control de crédito repetido para decidir si la redacción de condiciones de crédito de esta manera por parte del cliente es aceptable para la organización. |
| La contabilidad del cliente ha recibido la factura y no sabe a quién dirigirla dentro de su propia organización. | Es necesario verificar quién está autorizado a aprobar el pago con el cliente y seguir lo que ocurre hasta encontrar a la persona que aprueba el pago. Normalmente, este proceso debe realizarse de forma continua, incluso antes de que el cliente entre en deuda. |
| La factura se perdió en casa del cliente durante una de las fases de aprobación. | Debe presentarse inmediatamente una copia compulsada del original y asegurarse de que la factura llega a la parte aprobadora en el cliente. Deben registrarse los detalles del caso, la identidad del factor de retraso (si se conoce) y el factor de confirmación, todo ello para agilizar el proceso en el futuro. |
| Solicitud de detalles adicionales a la factura: piezas del sistema, tipo de servicio, etc. | El suministro de los datos debe realizarse inmediatamente. Si se trata de una exigencia permanente, hay que comprobar de antemano que se cumplirá en los meses siguientes. Si no puede facilitar al cliente el detalle requerido, debe responder inmediatamente y, si es necesario, implicar al vendedor para que modifique el acuerdo con el cliente. |
| Consultas/desacuerdos relativos a gastos derivados de divisas o intereses - una consulta sobre la forma y el motivo del cargo y/o un recurso sobre el periodo de cargo y/o un recurso sobre el método de cargo (ejemplo: un tipo de interés demasiado alto). | Debe establecerse de antemano un proceso para dar una respuesta al cliente y continuar el proceso de cobro inmediatamente después de dar la explicación o el crédito. |
Cuadro de tratamiento de los motivos de impago debidos a problemas de comercialización o de servicio
| Motivo del impago | Medidas correctoras |
| Equipos inadecuados, problemas justificados con el producto, etc. | Trasladar urgentemente a los agentes técnicos de la organización y seguir la evolución de la tramitación de la reclamación hasta su resolución. |
| Equipo no suministrado o suministrado parcialmente. | Los equipos o piezas que falten deben suministrarse lo antes posible. |
| La calidad del producto o servicio no está a la altura de las expectativas del cliente. | Si el desfase de expectativas se debe a un error nuestro, hay que corregir el fallo inmediatamente y ajustar el producto o servicio a lo prometido al cliente; si el error se debe a que el cliente no ha entendido la naturaleza del producto o servicio que ha comprado, hay que activar el sistema de venta o servicio para cerrar el desfase de expectativas. |
| Los compromisos del vendedor con el cliente no se cumplieron con el producto y/o servicio | El compromiso de un representante de ventas equivale al compromiso de un director general, y hay que tomar medidas para cumplir el compromiso del vendedor; si no es posible, hay que llegar a un compromiso con el cliente. |
| Han surgido problemas a la hora de aprobar la finalización de un proyecto/instalación de un sistema complejo por varias razones: no hay aprobación del consultor (normalmente se trata de un consultor externo); la infraestructura del cliente no está preparada; retraso debido a otros proyectos en los que participan proveedores adicionales que no cumplen las condiciones del contrato; requisitos adicionales del cliente que no están incluidos en el contrato; tras la instalación y el montaje, queda claro que el sistema no cumple las expectativas del cliente y éste solicita la finalización de la entrega. | En casos complejos, el papel del agente de cobros se "invierte" y se convierte en el representante del cliente que actúa por él dentro de la organización. Si no se completa el proyecto en un plazo razonable, se producirá un retraso en el pago, y habrá que tomar medidas para ejercer la presión adecuada sobre cualquier persona o departamento implicado y considerar la posibilidad de escalar los problemas a niveles superiores de la organización si no se satisfacen las necesidades del cliente. |
| Insatisfacción (justificada) con el servicio. | Debe intentar inmediatamente crear una experiencia de servicio correctiva, considerar un gesto hacia el cliente y convertir la insatisfacción del cliente en una oportunidad para mejorar la relación. El representante de cobros está en primera línea con el cliente y a veces es la primera persona de la organización que descubre que el cliente no está satisfecho con el servicio o el producto. Por lo tanto, es importante que el representante de cobros disponga de las herramientas necesarias para ofrecer una solución inmediata al cliente o llevar a cabo una escalada urgente al departamento de servicio o ventas. |
| Un retraso en la entrega que a veces causa daños al cliente. | Las credenciales de crédito deben definirse previamente en la organización. La función del representante de cobros es garantizar que el responsable del asunto en la organización resuelva rápidamente la cuestión de una posible indemnización debida al cliente. |
| Se ha realizado un pedido de equipos o servicios sin la documentación completa. | El papeleo debe completarse lo antes posible y, si se pierde, el representante de ventas debe reunirse con el cliente para resolver el asunto. En consecuencia, hay que perfeccionar los procedimientos en la organización. |
| Los precios subieron al final de una promoción especial de ventas (se refiere a las suscripciones) | Es necesario explicar al cliente la validez del aumento de precio cuando finaliza una promoción de venta y ofrecerle alternativas viables para asegurar la continuidad de la relación. |
| Emitir una factura parcial que no se ajuste a los términos del pedido. | Un pago parcial o la emisión de un crédito y/o un reembolso deben coordinarse con el cliente de acuerdo con las condiciones del pedido. |
| El cliente alega que sufrió daños porque el pago se efectuó por "hitos" en los proyectos: se emitieron facturas que no se ajustaban al contrato o surgieron disputas sobre la fecha de emisión de la factura, los importes, etc. | Las facturas deben ajustarse a los términos del contrato/pedido y debemos asegurarnos de obtener la confirmación del cliente. |
| Se emitió una factura por error: el cliente notificó la cancelación del servicio y el proveedor no la actualizó. | En función de las condiciones del acuerdo con el cliente. Si el servicio o el equipo no se han prestado, el cargo debe cancelarse inmediatamente. |
| Un error en el importe de la factura a raíz de un pedido incorrecto | El cargo debe corregirse de acuerdo con las condiciones del pedido y debe obtenerse la confirmación del cliente. |
Cuadro de tratamiento de los motivos de impago debidos a problemas de liquidez del cliente
| Motivo del impago | Medidas correctoras |
| Problemas de liquidez con el cliente, puntuales o temporales. | Cuando el cliente da explicaciones por no pagar a tiempo debido a un problema de liquidez, es muy importante saber si se trata de una situación temporal o de un problema continuo. El comportamiento del cliente puede proporcionarnos información al respecto: un cliente que se pone en contacto con antelación y se disculpa por un problema temporal es más fiable que un cliente que no paga la deuda sin previo aviso. Los factores que afectarán a la respuesta de la organización ante un retraso en el pago son: la cuantía de la deuda, el tipo de deuda (producto o servicio), la forma de pago a lo largo del tiempo, los resultados de las comprobaciones de crédito y otros niveles de riesgo. En estos casos, la organización debe considerar, como parte de su política, una ampliación de los plazos de reembolso, con o sin garantía, así como ejercer un seguimiento regular del cliente y sus deudas. |
| Persistentes problemas de liquidez | Cuando el problema de liquidez persiste, hay que empezar a actuar para reducir la exposición de la organización (por ejemplo, solicitando garantías adicionales, reduciendo la actividad o cambiando las condiciones de pago a sólo efectivo hasta que la deuda acumulada esté totalmente amortizada). |
| Clientes con graves dificultades de liquidez, incluidos los que se encuentran en distintas fases de procedimientos de insolvencia. | La prestación del servicio y/o el suministro de los productos debe interrumpirse inmediatamente. El caso debe transferirse al departamento jurídico lo antes posible para que se registre legalmente como acreedor del deudor. En los casos en que se nombre un liquidador provisional y éste desee seguir prestando el servicio, deberá firmarse un nuevo contrato con el liquidador que garantice el pago a partir de ese momento. |
| Problemas de pago/problemas de gasto presupuestario con clientes del sector público y otras organizaciones presupuestadas. | Suponiendo que el pedido se haya realizado de acuerdo con todas las normas, de modo que haya sido presupuestado y aprobado por el cliente, suele tratarse de un problema técnico temporal que encuentra su solución en un plazo de días a algunos meses. Sin embargo, es importante comprender que el plazo de reembolso de la deuda depende no sólo del ritmo del flujo presupuestario hacia el cliente, sino también de la asertividad y eficacia relativas de la organización y los agentes de cobro. |
Cuadro de tratamiento de los motivos de impago debidos a ampliaciones de crédito no acordadas por el cliente
| Motivo del impago | Medidas correctoras |
| El cheque se envió ayer | La mejor excusa... comprueba al día siguiente si se ha recibido en el correo y, si no es así, vuelve a ponerte en contacto con el cliente y no lo dejes pasar. |
| El cheque está listo, pero no hay nadie para firmar (el gestor está enfermo, en el extranjero o de vacaciones). | "Oh... qué pena..." - pero al mismo tiempo hay que localizar al firmante autorizado de turno y asegurarse de que firma un cheque y lo envía inmediatamente a la organización. |
| El ordenador se ha estropeado, el cheque/transferencia bancaria está firmado, llame mañana, estamos ocupados, nos ocuparemos del asunto en los próximos días... | Llamar al día siguiente y asegurarse de que "el ordenador estaba restablecido"... La gestión de las llamadas debe ser asertiva para que el cliente entienda rápidamente que no habrá muchas más oportunidades de "sacar tiempo". Si pasa mucho tiempo entre una conversación y otra, el cliente podrá inventar una excusa diferente cada vez y, por tanto, el pago será rechazado (si es que ésa es su intención). Si se trata de una "picadura" o el cliente es insolvente y no puede pagar, es muy importante sacar conclusiones rápidamente y actuar en consecuencia. |
Enfrentarse a estafas y "picaduras" de clientes
| Motivo del impago | Medidas correctoras |
| Fraude y ejercicio de "picaresca" - "la orden no es nuestra"... | Actúe inmediatamente para localizar el origen del fraude o de la picadura. Es importante averiguar si se trata del propio cliente o si hay un tercero escondido que está utilizando la identidad del cliente para cometer el fraude. Si es necesario, haga que alguien visite las instalaciones del cliente lo antes posible. |
Tratar los motivos de impago relacionados con la situación del país y la economía nacional.
| Motivo del impago | Medidas correctoras |
| Riesgo país (guerra, golpe de estado, nacionalización, orden de moratoria, orden de prohibición de divisas, cancelación de licencias de importación). A veces, la falta de liquidez del cliente se debe a un problema de país a nivel nacional - por ejemplo, es posible que el país donde opera el cliente imponga restricciones a la transferencia de fondos al extranjero. | Hay que examinar detenidamente el motivo del impago y el tiempo estimado para su continuación. Hay que considerar la posibilidad de reducir la exposición al cliente suspendiendo el servicio o interrumpiendo el suministro de productos. |
Implicación del gestor de cobros en el tratamiento de los problemas de impago en los cobros
Identificar el problema de raíz y ocuparse de su prevención
La gestión rápida de la objeción de pago de un cliente es una necesidad imperiosa: ésta es la función del gestor de cobros. Por otro lado, el papel del gestor de cobros es identificar patrones recurrentes, analizarlos para diagnosticar la "causa raíz" común a un gran número de clientes con deudas morosas e intentar encontrar soluciones a gran escala y a largo plazo para ellos. Es importante recordar que el campo de las causas raíz es dinámico y que cada cambio en la realidad empresarial, cada cambio organizativo, cada nueva versión o nuevo desarrollo de un producto o servicio en la organización es susceptible de dar lugar a nuevas causas raíz, por lo que el proceso de localización y análisis debe repetirse cada pocos meses o cada año (dependiendo de la frecuencia de los cambios).
El gestor de cobros observa que ha aumentado el número de nuevos deudores, es decir, de clientes que no pagan sus facturas a tiempo. Un análisis preliminar de las nuevas deudas le permite identificar que la mayoría de los nuevos deudores son clientes que encargaron una instalación en su domicilio en una zona determinada. La investigación de las quejas de los clientes revelará que, en la zona en cuestión, el contratista que realiza las instalaciones realiza su trabajo de forma negligente, no llega a tiempo, ensucia las viviendas de los clientes y, en ocasiones, abandona el domicilio del cliente cuando el producto suministrado no está correctamente instalado. En este caso, la causa raíz de la falta de cobro son las instalaciones defectuosas y la sustitución del contratista resolverá el problema de cobro. Existen varias técnicas para encontrar las causas raíz que se presentan ampliamente en la literatura y en Internet.
Creemos que, además de la capacidad de identificar los patrones de impago y sus motivos, el gestor de cobros tiene el poder de tratar los problemas generales que identifique de forma enfocada y directa, de actuar para su solución inmediata así como de tomar medidas planificadas para reducirlos a largo plazo. Aquí ofreceremos algunos ejemplos:
El gestor de cobros se ocupa de los problemas de impago derivados de la liquidez del cliente:
El gestor de cobros puede exigir al departamento de créditos que se refuercen los controles crediticios para que se preste más atención a la solvencia de los nuevos clientes.
El gestor de cobros trata los problemas de impago relacionados con cuestiones internas de la organización:
El gestor de cobros debe mantenerse al día en todo momento, y cuando se descubran deudas en mora no causadas por el cliente, debe ocuparse de establecer contacto inmediato con el cliente para enderezar los cobros y anular su objeción al pago. A largo plazo, cuando identifique las causas organizativas que desencadenan la formación de deudas en mora, debe poner en marcha vías inteligentes en cooperación con la dirección y las demás unidades pertinentes para encontrar soluciones interorganizativas, ya que continúa y asume la responsabilidad personal de los procesos de optimización necesarios, y evita constantemente echar la culpa y transferir la responsabilidad a otros, a pesar de que los fallos no siempre estén en su esfera directa.
El gestor de cobros se ocupa de los retrasos intencionados de los clientes y de las ampliaciones de crédito no acordadas por el cliente:
El gestor de cobros puede trabajar para educar a los clientes para que paguen a tiempo, asegurando respuestas asertivas e inmediatas a cualquier entrada en mora del cliente, o proporcionando incentivos al cliente para que cambie a métodos de pago que sean más convenientes y seguros para la organización (como un descuento especial en el pago con tarjeta de crédito). El papel del gestor de cobros es eliminar cualquier factor que proporcione al cliente una razón para no pagar. Por ello, los procedimientos de trabajo de los gestores de cobros deben ser claros e incluir el compromiso de un calendario de ejecución (SLA Service Level Agreement) definido de antemano para dar una solución al cliente. En cuanto a los clientes que se retrasan en el pago a lo largo del tiempo, deben adoptarse procesos de "atención preventiva", tal como se detalla en este capítulo.
Controles recomendados para supervisar los motivos de las deudas vencidas y cómo tratarlas:
- Recopilar datos sobre los motivos de los impagos y controlar si el número de casos disminuye con el tiempo indicará que, efectivamente, se han detectado los verdaderos problemas de fondo y se han abordado adecuadamente.
- La distribución de los motivos de impago en la economía (a partir de artículos de prensa o informes de empresas para información empresarial).
- La distribución de los motivos de impago en la organización a lo largo del tiempo.
- Un cuadro de seguimiento a largo plazo para cada motivo principal por separado, en términos de número de clientes e importes de deudas vencidas.
Cualquier desviación de la ruta media obligará al gestor del riesgo de crédito y cobro a profundizar en el análisis para identificar las razones del cambio y su significado y tomar decisiones operativas para mejorar ese índice.
Recomendamos fijar un objetivo anual dividido en meses y reaccionar rápidamente ante cualquier desviación del mismo.