Le crédit ouvert est un mode de paiement sans garantie ni moyen de paiement préapprouvé, soumis à des conditions commerciales ou de paiement convenues. Il s'agit d'un crédit à rembourser à la fin d'une période de paiement convenue (les conditions de paiement), alors que le client ne fournit aucun moyen de paiement à l'avance.
Un client qui bénéficie d'un crédit ouvert peut ne pas se presser de rembourser à temps, à l'exception des entreprises et des institutions qui travaillent avec des budgets et qui ne profitent pas d'un retard de paiement, et des clients qui ont une éthique de paiement élevée et qui s'efforcent de rembourser à temps pour maintenir leur réputation ou des règles internes strictes.
Le taux de clients qui ne paient pas à temps est estimé entre 15 et 30 % en moyenne, la marge dépendant de facteurs tels que : le secteur dans lequel le client opère, le type de produit et/ou de service (dans un service continu où le client dépend de l'organisation, le taux de recouvrement sera plus élevé), la compétitivité du produit et/ou du service (dans un monopole, la capacité d'exécution est plus élevée à moins que le régulateur n'intervienne), la qualité du produit et/ou du service, ainsi que l'efficacité du système de recouvrement de l'organisation.
Dans ce cas, l'organisation qui accorde un crédit ouvert à ses clients doit adopter une politique proactive de prévention des dettes en souffrance et encourager le client à payer volontairement conformément aux conditions du crédit. Il est possible de distinguer deux groupes de clients :
Les clients dont le crédit est ouvert et qui paient à temps sans efforts de recouvrement.
A partir du moment où nous avons identifié cette population de clients privilégiés, nous souhaitons la préserver et suivre dans le temps ses taux de fréquentation ainsi que l'identité des individus qui la composent et les changements qui interviennent au sein du groupe lui-même.
Les clients ayant un crédit ouvert qui paient à temps suite à des mesures de recouvrement préventif
La prévention de la formation de dettes arriérées est un processus que l'organisation entreprend consciemment avec le consentement et la connaissance du fait que la dette est due légalement à l'organisation.
Malheureusement, la définition même de la profession comme "recouvrement de créances impayées" nous place devant le "péché originel" du monde du recouvrement : transférer les principales ressources et l'attention au recouvrement de créances qui n'ont pas été payées à temps tout en ignorant, parfois complètement, la possibilité de prévenir de nouvelles créances impayées.
C'est un fait que la question des nouvelles dettes en souffrance ne fait souvent pas l'objet d'une estimation distincte et n'est pas définie dans le système d'objectifs du responsable du recouvrement. À quoi cela ressemble-t-il ? Comme si nous étions tellement occupés à vider la baignoire avec un seau que nous oublions de fermer le robinet qui remplit la baignoire...
Nous pensons que le service de recouvrement devrait agir pour empêcher la formation de dettes en souffrance, avant même que le client ait décidé de ne pas payer à temps ou avant que d'autres raisons de retard de paiement ne deviennent perceptibles, telles que la non-réception de la facture. Ces mesures sont particulièrement importantes pour les organisations qui accordent un crédit ouvert à tous leurs clients ou à certains d'entre eux, et qui constatent qu'un grand nombre de clients s'habituent, au fil du temps, à ne pas payer à la date convenue selon les termes du crédit, même lorsqu'il n'est pas question d'un litige commercial ou d'une autre raison.
Dans le chapitre consacré à l'acquisition de clients (chapitre 3), nous avons décrit une série de mesures pratiques que l'organisation doit prendre dès le début de la gestion du client pour éviter la formation de dettes, telles que l'enregistrement correct des coordonnées du client, l'examen de la concordance entre la commande du client et la facture, etc.
Il est possible de la rendre plus stricte et d'effectuer des contrôles supplémentaires avant la date d'échéance de la facture au client - une étape que nous appelons "étape de précollecte" - avec une référence particulière aux clients dont le volume de transactions est important par rapport au reste de l'activité de l'organisation (par exemple, toute transaction supérieure à 50 000 £) ; Dans le cadre de la "précollecte", nous pouvons effectuer plusieurs actions dont le coût est relativement faible par rapport aux coûts et aux efforts qui seront nécessaires pour recouvrer les dettes en souffrance :
- Vérification par téléphone de l'adresse du client et de la personne chargée du paiement chez le client ;
- Confirmation de la livraison de la facture à temps dans un "kit complet" du point de vue du client, accompagnée d'une copie d'un certificat de livraison ou d'un bon de commande signé, le tout conformément à l'accord conclu avec le client ;
- Vérifier la compatibilité entre la facture et la commande, en termes de prix et de quantité convenus avec le client ;
- Vérifier que la facture a été approuvée pour paiement par la partie autorisée chez le client (lorsque les conditions de paiement sont courantes + 30 ou 60 jours et plus, vous pouvez vérifier cela bien avant la date de paiement de la facture).
Un rapport recommandé pour contrôler la proportion de clients qui paient à temps par rapport aux objectifs :
1. Suivre la proportion de clients (en nombre et en montants) qui paient à temps par rapport au nombre total de clients facturés ce mois-là - tout au long des 12 derniers mois - et comparer ces données numériques aux objectifs du service de recouvrement.
2. Si l'objectif n'est pas atteint, il faudra y prêter attention rapidement et prendre des mesures correctives. Nous pouvons également segmenter le groupe de clients qui ne paient pas conformément à l'accord, en fonction du type de client, du vendeur, du mode de paiement, de la situation géographique, du type d'équipement et de service et de l'étendue de l'activité, et suivre les données au fil du temps.
Nous illustrerons la question par un exemple concernant une entreprise qui est passée d'une activité purement "pompier" - c'est-à-dire s'occupant uniquement du recouvrement des dettes en souffrance - à une politique proactive de prévention de ces dettes :
De la lutte contre les incendies à la prévention des dettes en souffrance
Données : chiffre d'affaires de l'organisation : environ 70 millions de livres sterling ; centaines de clients ; centaines de factures ; conditions de crédit courantes : 60 à 120 jours.
Situation initiale : solde de la dette au début de l'activité : environ 3,5% du chiffre d'affaires annuel ; solde de la dette en souffrance à la fin du processus de rationalisation : 0,7 % du chiffre d'affaires annuel.
Selon le PDG et le directeur financier de l'organisation, les conséquences sont les suivantes : environ 40 % des clients n'ont pas payé conformément aux conditions de crédit, et les arriérés ont nui au flux de trésorerie ; ils ont créé des tensions avec les clients de l'organisation ; ils ont provoqué des tensions au sein de l'organisation avec les unités qui fournissent des services et vendent des produits aux clients ; ils ont engendré des coûts élevés pour le recouvrement (personnel, téléphones, lettres, visites, forte implication du PDG et du vice-président des finances et des unités) ; ils ont augmenté le potentiel de crédits et de créances irrécouvrables.
Tous ces éléments ont amené le PDG de l'organisation et le vice-président des finances à comprendre qu'il était nécessaire de changer de méthode de recouvrement et de passer à une méthode de prévention : s'occuper de la dette avant de la saisir.
Description du processus de rationalisation du recouvrement visant la population cible - les 40 % de clients qui n'ont pas remboursé leurs paiements à temps :
Production et envoi d'une facture au client par courrier ordinaire.
Après environ 30 jours, le client est appelé et invité à confirmer qu'il a reçu la facture et que ses détails sont clairs, acceptés et approuvés pour le paiement conformément aux conditions de crédit convenues avec l'organisation.
C'est à ce stade précoce qu'apparaissent les problèmes qui requièrent une attention et une résolution immédiates :
Le client prétend qu'il n'a pas reçu de facture - l'organisation envoie immédiatement une deuxième facture au client, vérifie sa réception et crée un rappel téléphonique dans deux semaines pour s'assurer que la facture a été approuvée et transmise pour paiement dans les délais.
Le client prétend que les prix figurant sur la facture ne sont pas ceux qui ont été convenus. La facture est transmise aux professionnels qui ont commandé le produit ou le service et qui finalisent le règlement avec le client. Le personnel chargé du recouvrement reçoit une mise à jour interne et, deux semaines plus tard, appelle à nouveau pour vérifier que la facture a été approuvée et transmise pour paiement dans les délais.
Les demandes supplémentaires, telles que "le comptable est à l'étranger", "je n'ai plus de carnets de chèques", "je suis occupé en ce moment, rappelez plus tard" et autres, reçoivent une réponse et sont traitées jusqu'à ce que la dette soit clôturée conformément aux termes du contrat.
Les problèmes dans le processus : Certains clients ne sont pas satisfaits d'être appelés avant la date de paiement convenue. Le problème est résolu par une conversation polie avec le client et l'engagement qu'il ne sera pas recontacté s'il paie à temps. Un groupe problématique est celui des clients qui ont initialement payé à temps, mais qui se sont ensuite retrouvés sur la liste des mauvais payeurs : ils représentent environ 10 % du groupe qui paie à temps, et il arrive qu'ils "passent à travers les mailles du filet". La solution consiste à suivre de près, au fil du temps, le groupe qui paie à temps.
La contribution du PDG au processus d'optimisation de la collecte : Il est important de noter que, sans l'implication du PDG, les bénéfices du processus auraient pu n'être que partiels. Le PDG s'occupe personnellement des clients exceptionnels et facilite la "clôture", qui permet au client d'approuver la facture et de la transférer pour paiement. Le PDG renforce, tant à l'extérieur qu'à l'intérieur de l'entreprise, le sentiment de grande importance qu'il attache au processus. Par exemple, une fois par semaine, il organise une réunion de recouvrement dans son bureau, à laquelle participent toutes les personnes impliquées dans l'organisation et au cours de laquelle sont évoqués tous les problèmes inhabituels survenus au cours de la semaine écoulée - et il veille à ce que cette réunion se tienne à temps, même si l'agenda est chargé d'autres questions.
Les avantages du processus d'optimisation : augmentation du recouvrement ; diminution des soldes de créances en souffrance (de 3,5 % à 0,7 % du chiffre d'affaires annuel de l'organisation) ; amélioration du flux de trésorerie ; économies considérables dans les coûts de recouvrement (personnel et autres intrants administratifs) ; amélioration des relations avec les clients finaux ; amélioration des relations entre les unités organisationnelles concernées par le recouvrement ; diminution du nombre de clients transférés au recouvrement judiciaire ; diminution du volume de crédit des clients ; diminution des provisions pour créances douteuses et de l'annulation des créances douteuses.