El crédito abierto es una forma de pago sin garantías ni medios de pago preaprobados que está sujeta a comerciales acordados o a condiciones de pago pactadas. Se trata de un crédito que debe reembolsarse al final de un periodo de pago acordado (las condiciones de pago), mientras que el cliente no facilita ningún medio de pago por adelantado.
Un cliente que se beneficia del crédito abierto puede no apresurarse a reembolsar a tiempo, con la excepción de las empresas e instituciones que trabajan con presupuestos que no se benefician de un retraso en el pago, y los clientes con una gran ética de pago que se centran en reembolsar a tiempo para mantener su reputación o normas internas estrictas.
Se calcula que la tasa de clientes que no pagan a tiempo oscila entre el 15% y el 30% de media, con un margen derivado de factores como: el sector en el que opera el cliente, el tipo de producto y/o servicio (en un servicio continuo en el que el cliente depende de la organización, la tasa de cobro será mayor), la competitividad del producto y/o servicio (en un monopolio la capacidad de ejecución es mayor a menos que intervenga el regulador), la calidad del producto y/o servicio, así como la eficacia del sistema de cobro de la organización.
Si es así, la organización que concede créditos abiertos a sus clientes debe adoptar una política proactiva de prevención de la morosidad y animar al cliente a pagar voluntariamente de acuerdo con las condiciones del crédito. Es posible distinguir dos grupos de clientes:
Clientes con crédito abierto que pagan puntualmente sin gestiones de cobro.
Desde el momento en que identificamos esta afortunada población de clientes, nos gustaría conservarla y seguir a lo largo del tiempo sus índices de todos los clientes, así como la identidad de los individuos que la componen y los cambios que se producen en el propio grupo.
Clientes con crédito abierto que pagan a tiempo tras las medidas preventivas de cobro
Prevenir la formación de deudas en mora es un proceso que la organización emprende conscientemente con el consentimiento y el conocimiento de que la deuda se debe legalmente a la organización.
Por desgracia, la propia definición de la profesión como "cobro de deudas vencidas" nos sitúa ante el "pecado original" del mundo del cobro: transferir los principales recursos y atención al cobro de deudas que no se han pagado a tiempo mientras se ignora, a veces por completo, la posibilidad de prevenir nuevas deudas vencidas.
Es un hecho que la emisión de las nuevas deudas morosas a menudo no recibe una estimación separada y no se define dentro del sistema de objetivos del gestor de cobros. ¿A qué se parece? Como si estuviéramos tan ocupados vaciando la bañera con un cubo, que nos olvidamos de cerrar el grifo que llena la bañera...
Nuestra percepción es que el departamento de cobros debe actuar para prevenir la formación de deudas vencidas, incluso antes de que el cliente haya decidido no pagar a tiempo o antes de que se aprecien otros motivos de morosidad, como la no recepción de la factura. Tomar esas medidas es especialmente importante para las organizaciones que conceden crédito abierto a todos o algunos de sus clientes, y que descubren que muchos de los clientes se acostumbran, con el tiempo, a no pagar en la fecha acordada según las condiciones del crédito, incluso cuando no se trata de un litigio comercial ni de ningún otro motivo.
En el capítulo dedicado a la captación de clientes (capítulo 3), describimos una serie de medidas prácticas que la organización debe adoptar desde el principio de la gestión del cliente para evitar la formación de deudas, como por ejemplo: registrar correctamente los datos del cliente, revisar la correspondencia entre el pedido del cliente y la factura, etc.
Es posible hacerla más estricta y realizar comprobaciones adicionales antes de la fecha de vencimiento de la factura al cliente - una etapa que denominamos "etapa de precobro" - con especial referencia a los clientes cuyo volumen de transacciones es grande en relación con el resto de la actividad de la organización (por ejemplo, cualquier transacción superior a 50.000 £); Como parte del "precobro" podemos llevar a cabo varias acciones que tienen un coste relativamente bajo en comparación con los costes y esfuerzos que serán necesarios para cobrar las deudas atrasadas:
- Verificación telefónica de la dirección del cliente y de la persona encargada del pago en su domicilio;
- Confirmación de la entrega de la factura a tiempo en un "kit completo" desde el punto de vista del cliente, junto con una copia de un certificado de entrega o una orden de compra firmada, todo ello según lo acordado con el cliente;
- Comprobación de la compatibilidad entre la factura y el pedido, en cuanto al precio y la cantidad acordados con el cliente;
- Comprobación de que la factura ha sido aprobada para el pago por la parte autorizada en el cliente (cuando las condiciones de pago son corrientes + 30 o 60 días y más, puede comprobarlo mucho antes de la fecha de pago de la factura).
Un informe recomendado para controlar la proporción de clientes que pagan a tiempo en comparación con los objetivos:
1. Hacer un seguimiento de la proporción de clientes (en número y cantidades de dinero) que pagan a tiempo sobre el total de clientes a los que se ha cobrado ese mes -a lo largo de los últimos 12 meses- y comparar estos datos numéricos con los objetivos del departamento de cobros.
2. El incumplimiento del objetivo requerirá atención inmediata y medidas correctivas. También podemos segmentar el grupo de clientes que no pagan según lo acordado en función del tipo de cliente, según el vendedor, la forma de pago, la ubicación geográfica, el tipo de equipo y servicio y el ámbito de actividad, y hacer un seguimiento de los datos a lo largo del tiempo.
Ilustraremos la cuestión con un ejemplo relativo a una empresa que pasó de actividades puramente de "extinción de incendios" -es decir, que sólo se ocupaba del cobro de deudas morosas- a una política proactiva de prevención de dichas deudas:
De la "extinción de incendios" a la prevención de la morosidad
Datos: volumen de negocio de la organización: aproximadamente 70 millones de libras; cientos de clientes; cientos de facturas; plazos de crédito habituales: 60 a 120 días.
Situación inicial: saldo de deuda pendiente al inicio de la actividad: alrededor del 3,5% del volumen de negocios anual; Saldo de deuda pendiente al final del proceso de racionalización: 0,7% de la facturación anual.
Las consecuencias según el CEO y el CFO de la organización - cerca del 40% de los clientes no pagaron de acuerdo con las condiciones de crédito, y los atrasos causaron daños al flujo de caja; crearon tensión con los clientes de la organización; causaron tensión intraorganizativa con las unidades que prestan servicio y venden productos a los clientes; generaron altos costes de cobro (personal, teléfonos, cartas, visitas, gran implicación del CEO y el VP de Finanzas y las unidades); aumentaron el potencial de créditos y deudas incobrables.
Todo ello llevó al Director General de la organización y al Vicepresidente de Finanzas a comprender que era necesario cambiar el método de cobro y pasar a un método de prevención: ocuparse de la deuda antes de ingresarla.
Descripción del proceso de agilización del cobro dirigido a la población objetivo: ese 40% de clientes que no devolvieron sus pagos a tiempo:
Elaboración y entrega de una factura al cliente por correo ordinario.
Transcurridos unos 30 días, se llama al cliente y se le pide que confirme que ha recibido la factura y que sus datos son claros, que está de acuerdo y que se aprueba su pago de acuerdo con las condiciones de crédito acordadas con la organización.
En esta fase inicial empiezan a surgir problemas que requieren atención y solución inmediatas:
El cliente alega que no ha recibido la factura: la organización le envía inmediatamente una segunda factura, verifica su recepción y crea un recordatorio de llamada de seguimiento en dos semanas para asegurarse de que la factura ha sido aprobada y remitida para su pago a tiempo.
El cliente reclama que los precios de la factura no son los acordados: la factura se remite a los profesionales a los que se encargó el producto o servicio, y éstos ultiman el acuerdo con el cliente. El personal de cobros recibe una actualización interna, y dos semanas después vuelve a llamar para verificar que la factura ha sido aprobada y remitida para su pago a tiempo.
Las reclamaciones adicionales, como "el contable está en el extranjero", "me he quedado sin talonario", "estoy ocupado ahora mismo, llame más tarde" y otras más, se contestan y procesan hasta que la deuda se cierra de acuerdo con los términos del contrato.
Los problemas en el proceso: Algunos clientes no están satisfechos con que se les llame antes de la fecha de pago acordada. El asunto se resuelve con una conversación cortés con el cliente y el compromiso de que si paga a tiempo no se volverá a contactar con él. Un grupo problemático son los clientes que inicialmente pagaron a tiempo, pero luego "pasaron" a la lista de morosos: son aproximadamente el 10% del grupo que paga a tiempo, y a veces "se les escapa". La solución es un estrecho seguimiento a lo largo del tiempo del grupo que paga puntualmente.
La contribución del CEO al proceso de optimización de la recaudación: Es importante señalar que, sin la participación del CEO, los beneficios del proceso podrían haber sido sólo parciales. El CEO se ocupa personalmente de los clientes excepcionales y facilita el "cierre", que permite al cliente aprobar la factura y transferirla para su pago. El CEO realza tanto externa como internamente la gran importancia que concede al proceso. Por ejemplo, una vez a la semana celebra una reunión de cobros en su despacho, en la que participan todas las personas implicadas en la organización y en la que se plantean todos los problemas inusuales que han surgido en la última semana, y se asegura de que la reunión se celebre a tiempo también en una agenda apretada y llena de otros asuntos.
Beneficios del proceso de optimización: aumento de la recaudación; disminución de los saldos deudores vencidos (del 3,5% al 0,7% de la facturación anual de la organización); mejora de la tesorería; ahorro considerable en costes de recaudación (personal y otros insumos administrativos); mejora de las relaciones con el cliente final; mejora de las relaciones entre las unidades organizativas relacionadas con la recaudación; disminución del número de clientes transferidos a la recuperación judicial; disminución del volumen de crédito de los clientes; disminución de las provisiones para insolvencias y cancelación de deudas incobrables.